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La cultura de una compañía es como la personalidad de una organización, la cual se refleja a través de hábitos, comportamientos y creencias establecidas a través del tiempo. Esto, con base en normas, valores y expectativas que se comparten por parte de todos los miembros de una organización.

¿Sabías que para el 46% de las personas que buscan empleo hoy en día, la cultura organizacional es fundamental a la hora de aceptar o declinar una propuesta de trabajo? Entonces, ¿por qué es tan importante la cultura en una organización?Porque refleja las creencias inconscientes del grupo, las cuales se manifiestan por medio de lo que sienten y piensan los colaboradores. Esto permite orientar sus decisiones, definir las acciones y el destino de la misma organización, con la finalidad de apuntar a fidelizar más a sus clientes.

Una cosa es segura: en cualquier empresa, por pequeña que sea, siempre se creará una cultura. El cuestionamiento que debemos hacernos es si esa cultura ayuda o dificulta la capacidad de una organización para realizar sus objetivos estratégicos.

En esta línea, observemos cómo todo está finalmente ligado al rol del líder. Un líder tiene éxito o fracasa en la medida en que se logren ejecutar las estrategias planteadas de acuerdo a las expectativas; de esta manera, más que un brillante diseño estratégico, lo que en verdad importa al final del día es la ejecución de esas estrategias. Una cultura efectiva es la clave para la ejecución de cualquier estrategia y, en consecuencia, un buen liderazgo es la clave para una cultura efectiva.

Así, las organizaciones tienen éxito cuando sus lideres desarrollan conscientemente una cultura efectiva, y, por ende, fracasan cuando no lo hacen. Nuevamente, todo está perfectamente ligado. Esto no sólo es válido para la alta gerencia, el mismo argumento funciona para cualquier líder y su equipo en pequeñas unidades de negocio, departamentos y servicios entre otros. Cualquier grupo con metas tiene que centrarse en la ejecución para tener éxito. Sin importar tu puesto, la cultura debe estar en lo más alto de tus prioridades.

Una cultura corporativa para que sea efectiva, debe contar con tres elementos básicos:

1- Estratégica. Debe ofrecer ‘perspectiva’ y ‘contexto’ para orientar a las personas sobre el Big Picture.

2- Integradora. Alinear esfuerzos de todos los miembros y bajo claros acuerdos para establecer un sentido de pertenencia y de comunidad.

4- Flexible. Para crear un ambiente psicológicamente seguro que aliente a hacer preguntas, a experimentar y ventilar abiertamente los errores.

Es importante reconocer que desde niños aprendemos la cultura familiar observando el comportamiento de nuestros padres: lo que escuchamos de ellos importa poco en comparación a lo que vemos que hacen. Así pues, desde pequeños nos vamos dando cuenta de las contradicciones entre los valores que se promueven y los compromisos con estos mismos. Reflexionemos sobre ello: la manera en que tus padres llevaron sus valores a la acción te mostró lo que realmente era valorado en tu familia. De la misma forma, el comportamiento de tus maestros te mostró cuáles eran las verdaderas normas que tenías que cumplir en la escuela y la manera cómo tus jefes actúan en el trabajo te dice qué es lo que se valora en verdad dentro de la empresa donde trabajas, y cuáles son las normas que debes cumplir para prosperar en ella.

Por esto mismo, es muy importante el ejemplo que des tú como líder, sobre todo en circunstancias que pongan a prueba tu carácter: tu temple.

No dejemos de lado el concepto de responsabilidad. Tanto Sadhguru, uno de los grandes lideres espirituales en la actualidad, como Fred Kofman, proponen un discurso entorno a la responsabilidad. Ambos indican que debemos integrarla y aceptarla escribiéndola como si fueran dos palabras:  responder y habilidad, ya que es precisamente la habilidad para responder ante cualquier situación, independientemente de que hayas sido o no el responsable de ésta.

No eres responsable de tus circunstancias, sino de la manera en que las enfrentas. Para dar un ejemplo: no eres responsable del hambre en el mundo ni tampoco eres culpable de la guerra en Ucrania. No las causaste y tampoco las empeoraste; sin embargo, eres capaz de responder al hambre en el mundo y a las guerras que desgraciadamente se encuentran activas en estos momentos. De hecho, algo como el hambre en el mundo es un problema tan extendido que es prácticamente imposible no responder ante ello de una manera u otra. Por ejemplo, puedes mostrarte indiferente, puedes donar dinero, ser voluntario en un comedor comunitario. Hagas lo que hagas, es totalmente tu elección y esta es la expresión de tu responsabilidad, de tu habilidad de respuesta,frente al hambre en el mundo.

Como protagonista con habilidad de respuesta, puedes enfocarte en cosas que pueden influir. Puedes verte a ti mismo como alguien que puede responder a las circunstancias externas, a pesar de que estén fuera de tu control. Como protagonista y piloto en tu recorrido de vida, tienes la oportunidad de reconocer que, si quieres ser parte de la solución, tienes que considerarte primero como parte del problema. De esta manera, tú, como líder bien integrado y consciente, eres el instrumento más importante para crear una cultura efectiva, para la lo cual, debes sintonizartemental, física y emocionalmente para permanecer fiel a tus valores y a tus principios. Ten presente que los miembros de tu equipo son sensibles a tu comportamiento como líder y al de cualquier otro líder en tu organización. Notan fácilmente en qué utilizas tu tiempo (y en qué no), cuáles son las cosas que preguntas (y cuáles no), a quién te diriges (y a quien no). Incluso pequeños gestos como sonreír, fruncir la frente, levantar las cejas y asentir son pistas sobre aquello que valoras y aquello que no.

Finalmente, para fomentar una cultura organizacional sana, debes aprender a sentirte cómodo en la incomodidad. Cuando las cosas van mal, piensa que algo bueno vendrá́ de ello: si se canceló algún proyecto que tu equipo tanto anhelaba, deberás poner mayor tiempo y enfoque a otros proyectos. Si no les dieron los fondos adicionales, ahora deberás hacer las cosas más simples. Que las cosas no vayan como esperabas no quiere decir que van mal, es simplemente cuestión de perspectiva. Toma el desafío y conviértelo en algo productivo y bueno para tu equipo.

Cuando sabes convertir cualquier reto en algo favorable, puedes atreverte a agradecer las dificultades, así́ como agradeces que un gimnasio tenga esas pesas enormes para fortalecer tus músculos. ¡Bienvenido a tu nuevo gimnasio!

Las emociones hacen a un buen líder; el cómo vibras ante los demás resulta más importante que las propias habilidades y estrategias de gestión de un negocio.

¿Qué dirías si te dijera que, en 30 años, será un robot quien aparezca en la portada de la revista Time como el mejor CEO? Con este cuestionamiento arrancó su discurso Jack Ma Yun, multimillonario, CEO y Co-Fundador de Alibaba y Yunfeng Capital (uno de los fondos de inversión más grandes de China) durante su discurso de apertura en uno de los foros globales más relevantes de emprendedores celebrado en Asia en abril del 2017; ya hace más de cinco años. Estas declaraciones dejaron a más de uno boquiabierto, ya que, a pesar de que la inteligencia artificial avanza de forma acelerada, para muchos sigue siendo casi imposible aceptar que algún día un robot pueda dirigir y liderar una organización.

A mediados del año pasado, China NetDragon Websoft, compañía líder en juegos de azar y basada en Hong Kong, nombró como CEO, por primera vez en la historia, a Tang Yu, un Robot operado por inteligencia artificial. Tang Yu sería la primera ejecutiva en las grandes ligas capaz de operar de forma continua y “sin goce de sueldo”.

Las computadoras son maravillosas por lo que hacen, pero resulta provocativo pensar que un robot sea capaz de sustituir a un ser humano. Como humanos, tenemos alma, un corazón y una mente que van juntos y cuando logran conectarse podemos actuar en coherencia. Esta es la diferencia entre el reino animal y las computadoras. Yo encuentro muy provocativo  este desarrollo y avance de la inteligencia artificial, ya que me cuesta mucho trabajo aceptar que un robot, por muy inteligente que pueda ser, llegue a sustituir lo que nos hace vibrar como seres humanos: las emociones y nuestra alma.

Ahora bien, las computadoras han apoyado enormemente al progreso de nuestra sociedad; sin embargo, jamás podrán sustituir el trabajo de un CEO, debido a que lo que hace a un líder ser lo que es, son sus emociones. A través de ellas podemos conectar con la fibra más íntima de cada uno de los miembros de una organización; no obstante, hay líderes que no se permiten mostrar sus emociones, y menos aún si éstas son percibidas erróneamente como una debilidad, algo que denote vulnerabilidad, miedo o tristeza.

Esto no es raro en el recorrido de un líder. Si lo pensamos, cuando somos niños o más jóvenes, tendemos a mostrarnos tal y como somos: sin miedo a compartir nuestras emociones con los demás, pero cuando inicia nuestro recorrido en el campo profesional, adoptamos una postura más estoica: nos queremos mostrar fuertes y con dominio sobre nosotros mismos, especialmente ante las dificultades que se nos presentan. Como líder yo no me permitía mostrar mis emociones. Creía que cosas como la vulnerabilidad, el miedo y la frustración me mostrarían ante mis equipos como un líder débil y no a la altura para llevarlos a navegar situaciones complicadas. Con los años fui comprendiendo que, por el contrario, mostrar las emociones es lo que más nos conecta con la gente y nos permite tocar fibras más íntimas, las cuales forman lazos fuertes y confianza con colegas y colaboradores.

Bajo mi práctica como coach y consultor en cultura corporativa, me he topado con líderes a los que no les es fácil mostrar sus emociones. Los equipos de estos líderes que no muestran sus emociones, independientemente que no sepan o no quieran hacerlo, luchan con el desconcierto y con la frustración constantemente debido a que no saben cómo leer a sus jefes, a sus lideres.

Es importante mostrar la pasión que te mueve en cada situación. Tu equipo necesita ver esa pasión. Muchos ejecutivos no se lo permiten porque piensan que estar al frente de una organización no es lugar apropiado para mostrar sus emociones, ya que se corre el riesgo de ser considerado poco profesional: como si mostrar nuestra parte humana fuese algo prohibido o algo que impide avanzar en el progreso de tu carrera. Créeme: debes mostrar tus emociones, así sean de frustración por el fracaso de alguna iniciativa. Cualquier emoción es mejor que no mostrar tus sentimientos.

Este rechazo a expresar nuestras emociones en el ámbito profesional obedece a un factor social muy profundo: la gente se ha vuelto menos emotiva, y eso se ve reflejado en la carrera de un líder.

Si retomamos la cita de Jack Ma al inicio de este texto, entendemos el discurso que siempre ha imperado en este ámbito; la gente ha caído fácilmente en la idea de que administrar una empresa, ser un ejecutivo al mando de una organización o tomar decisiones complejas depende de procesos y metodologías propias de la ciencia. Es decir, que al suprimir mis emociones y basarme únicamente en la cuestión técnica y calculadora puedo tomar mejores decisiones. Cuando en realidad no es así.

Todos queremos saber que nuestros líderes poseen la gama completa de las emociones humanas. Estoy convencido de que esto inspira a la gente.

Existe otro ángulo que podemos examinar sobre la pregunta ¿De dónde creemos que viene esta limitación de las emociones? ¿Cuánto de esto crees que se debe al miedo de cometer una violación o atropello en materia de recursos humanos? O al pensar que debemos contar con aprobación de nuestros abogados corporativos para dictar lo que hacemos y cómo nos mostramos ante lo que hacemos.

Una de mis prácticas profesionales hoy en día es el reclutamiento ejecutivo y como parte de estos procesos entablo conversaciones con clientes y entrevisto un sinfín de candidatos; en esta dinámica es notorio un tráfico de emociones muy profundo. En las entrevistas, por ejemplo, puede construirse un ambiente sumamente emotivo, dado que se trata de un momento de conexión entre dos seres humanos, lo cual es maravilloso.

Existen regulaciones y códigos de conducta exagerados sobre cómo relacionarnos en el contexto profesional, lo que lleva a la gente a preferir en ocasiones a ni mirarse a los ojos para evitar cualquier mala interpretación y potenciales quejas. Es triste reconocer que hay muchos líderes confundidos que en gran medida no muestran sus emociones y trasmiten falta de pasión en las personas. No importa si están administrando un negocio de comida rápida, si se están liderando una corporación, si es un sacerdote en misa en domingo o si es un maestro de primaria.

¿Qué tanto, tú como líder, te permites mostrar tus emociones ante tu equipo? ¿Estás permitiendo que fluyan esas emociones para conectar de forma genuina con los miembros de tu equipo? Mas aún, ¿estás siendo abierto y fomentas que tu equipo exprese sus emociones? ¿O sientes más comodidad en un clima “estoico” y contenido en su emotividad?

Como líder bien integrado y consciente debes dar cabida a momentos donde todas las emociones, sobre todo las más incomodas, puedan surgir y sean reconocidas como algo importante dentro del equipo, ya que son precisamente esos momentos cuando las lealtades se reafirman. Por ejemplo, cuando se tiene una conversación entre lágrimas con una persona en nuestra oficina que está pasando por una situación trágica para su familia, es ahí donde se supone que estamos completamente vivos y nos involucramos con las emociones de los demás mostrando empatía y compasión.

No prives a las personas a las que diriges, a las que lideras, de esa motivación cancelando tu humanidad. Pensemos por un momento en ese robot ejecutivo, ¿cómo evaluaría o manejaría esa conversación con un colega que sufre y comparte su pena? ¡Nuestras emociones detonan emociones en las demás personas, y eso es maravilloso para construir un mundo lleno de posibilidades como equipo! No seas un líder robotizado, atrévete a mostrar tus emociones: sé real… ¡Se genuino!

Una de las frases más célebres de Stephen Covey, una autoridad en materia de liderazgo, es “No me importa cuánto sepas, hasta que sepa cuánto te importo”.

Una conversación se torna difícil cuando te sientes amenazado. En automático, reaccionas con actitud defensiva y eso deja al descubierto lo peor de ti. Crees que sabes lo que realmente está sucediendo y qué es lo que debe ocurrir, como si trataras de demostrar que tú tienes la razón y que el otro está equivocado. Cuando esto sucede, el único resultado posible es un deterioro en la relación, donde hay un choque que genera distancia y lastima los sentimientos.

Para perfeccionar las conversaciones difíciles es necesario que modifiques tus suposiciones y tu conducta. Debes asumir que no sabes toda la verdad, invitando a que tu contraparte pueda compartir más información que sume. Por lo tanto, tu objetivo debería ser explorar el razonamiento de la otra persona para entender por qué piensa así. También, debes asumir que tu contraparte tampoco sabe toda la verdad y que puedes darle información significativa; de esta forma, la prioridad ahora es ayudar a la otra persona a entender por qué piensas lo que piensas al explicarle tu razonamiento sin ponerte a la defensiva. Sencillo, ¿no es así? Entonces, por qué en la práctica lo volvemos tan complicado.  

Cuando se llegue a un entendimiento mutuo, se podrá empezar a negociar las diferencias buscando soluciones beneficiosas para ambas partes.  Para resolver una conversación difícil es necesario integrar la información que tanto tú como la contraparte pongan sobre la mesa: comprenderse uno al otro y llegar a un acuerdo. Nada de esto es posible sin escuchar activamente. Recuerda que por eso tenemos dos oídos y una boca: para oír más y hablar menos.

En un conflicto, primero debes controlar tu impulso a discutir: mira a tu contraparte, no desvíes tu mirada al celular y quédate callado sin interrumpirlo. Escucha genuinamente, asiente con la cabeza y parafrasea si es necesario para que tu contraparte sepa que estás siguiendo la idea. De esa forma demuestras que estás escuchando resumiendo su punto esencial. Recuerda que aceptar la perspectiva de tu contraparte no quiere decir que estás de acuerdo con ella. Después, verifica preguntando si entendiste su punto y permite que corrija en caso de haberlo malinterpretado. Como sea, estás abriendo la oportunidad de que expanda sus ideas. Valida y reconoce que tiene un punto interesante y válido, esta es una muestra genuina de respeto. Si tú aún no comprendes, evita frases como “no te estás explicando”, en vez de eso, di algo como “sé que tienes un punto importante, pero no logro verlo; ayúdame a entenderlo mejor”.

Una vez que hayas comprendido su punto, pregúntale qué espera de ti. Lo más importante es la actitud. Sólo se necesita apertura y compromiso de escuchar con atención. Ten en cuenta que aclarar no es conceder, solamente se trata de tener clara la posición de tu contraparte, lo que te permitirá́ argumentar de manera constructiva. Puedes pasar a decir algo como “ahora que te he entendido claramente, me gustaría compartirte en qué parte no estoy de acuerdo y en cuál mi perspectiva sí se acerca a tu punto de vista”.

Ten presente que es imposible identificar todos los hechos que lo llevaron a su conclusión, por lo que puedes hacer preguntas como “¿cómo llegaste a esta conclusión?”, o “¿cómo, a través de la línea de acción que propones, podríamos cumplir nuestra meta?”. Por último, asegúrate de que tu contraparte haya terminado de presentar su argumento antes de que expreses algo que contradiga su perspectiva. Después, puedes decir algo como “me gustaría mostrarte algunos datos que quizá́ no has tenido en cuenta”.

No importa cuán hábil seas para expresar tu punto de vista, si tu contraparte no está de acuerdo, lo más seguro es que se resistirá de manera inmediata, provocando un conflicto en el que ambos endurecerán sus posiciones. Para evitarlo puedes invitar a tu contraparte a que también indague cuando hayas presentado tu argumento. Deja que la otra persona reflexione sobre lo que escuchó y pregunta algo como “¿qué piensas al respecto?”, o “¿qué te parece mi punto de vista?”. Tu propuesta y abordaje como líder integrado debe llevar consigo el propósito de que aun cuando se está en desacuerdo, sigues abierto a mirar el problema desde ambas perspectivas para resolverlo juntos.

Hoy en día, cuando escuchamos la palabra feedback, tendemos a pensar en la crítica a los demás. Pero darle a alguien tu opinión no es feedback. Si como líder fallas al prepararte para la conversación, entonces te preparas para fallar como líder. De esta manera, una conversación efectiva acerca del desempeño comienza mucho antes de reunirte con tu gente. Debes ir con el espíritu y la información correcta. Recuerda que tu objetivo es impulsar a tu equipo a mejorar el desempeño y no decirles a los demás lo que están haciendo bien o mal.

Por supuesto, para mejorar el desempeño de algún miembro de tu equipo, debes transmitir información factual sobre el impacto de algún comportamiento, pero necesitas compartirlo sin juicios. Recuerda que las personas entienden cuando reciben hechos, cuando les llegan las razones y conectan los hechos y las razones con ese objetivo. Ese es el argumento lógico que debes preparar con anticipación como líder. Si comienzas cualquier intercambio con críticas, y te sigues con indicaciones para finalmente terminar con amenazas, créeme que no será nada efectivo. Piensa que tu equipo está en el mismo barco: flotan o se hunden juntos. Una manera mucho mejor es comenzar con apreciación, seguir con sugerencias y terminar con un acuerdo.

Iniciar una sesión de feedback con algo como “esto, desde mi perspectiva, no está funcionando” es algo difícil de decir, pero es una de las formas más constructivas para iniciar el proceso de resolución. No estás diciendo que esté mal ni que tu contraparte debería haberlo hecho de otro modo; tampoco estás culpando ni invadiendo su espacio, simplemente estás diciendo que algo no está funcionando y te gustaría que lo cambiaran juntos.

Ahora bien, hablar en primera persona y tomar responsabilidad sobre tus opiniones son el secreto para presentar información contrastante de una manera constructiva. También busca apoyarte en cuestionamientos más abiertos que promuevan un diálogo: “¿con qué frecuencia te reúnes con tu equipo y otros colegas para explorar y conocer cómo están trabajando juntos?” o “¿hay algo que puedas hacer como líder para que este proyecto se corra mejor o simplemente para mejorar la relación?”.

En cuestión de frecuencia para dar y solicitar feedback. En mi opinión, siempre será más productivo y apreciado llevar a cabo la situación sobre la marcha y de forma más casual, tal vez una vez al trimestre. De algo puedes estar seguro: lo menos indicado es esperar esos tiempos de evaluación de desempeño como parte de un proceso corporativo.

Por último, recuerda que crear un ambiente psicológicamente apropiado es tu prioridad como líder; esto, para fomentar el mejor espacio de intercambio de perspectivas de forma sana y sin temores. Para lograr un espacio de seguridad psicológica, puedes apoyarte en los siguientes tres principios:

1.- Liderar con el ejemplo. Sé tú el primero en solicitar feedback a tus reportes directos.

2.- Fomenta la escucha activa. Deja tu celular guardado durante las reuniones y no permitas que las personas se interrumpan entre sí.

3.- Desarrolla una mente abierta. Ayuda a tu equipo a sentirse cómodo recibiendo retroalimentación unos de otros y enséñales cómo escuchar primero, analizar y responder a las opiniones hasta el final.

En las empresas requerimos coordinar esfuerzos con otras personas y en estas interacciones suelen darse conversaciones difíciles. La dificultad de la conversación aumenta si cada uno atribuye intenciones a la contraparte. La cuestión es que solamente podemos saber con certeza lo que el otro hace y dice, pero nunca lo que siente y piensa. Las intenciones de uno son invisibles para el otro. Recuerda que tu mayor responsabilidad como líder es generar un ambiente psicológicamente seguro para que tu equipo se eleve y permita florecer a cada uno de sus miembros.