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El ingrediente primordial de los mejores equipos es la confianza que reina entre ellos; ese es el componente que les permite a los miembros del equipo ser abiertos para mostrar no solo sus fortalezas, sino sus errores y sus miedos, es decir, el sentirse cómodos siendo vulnerables y sin temor a la crítica.

Tenemos que admitir que trabajar en equipo no siempre es fácil; trabajar de forma coordinada con un grupo de personas hacia un objetivo común es sencillo en la teoría, pero bastante más complicado en la práctica.

Muchos factores influyen para que un equipo funcione a su más alto rendimiento. La comunicación y tener una misión clara son algunos de los elementos fundamentales para que un equipo funcione bien, pero hay otros muy importantes y necesarios como esos, y sobre los que se oye hablar muy poco; uno de ellos es la confianza.

La confianza mutua entre los miembros de un equipo es fundamental y, sin embargo, una cualidad olvidada en las organizaciones. Esto se debe a que la cultura empresarial fomenta la competitividad, y hasta la rivalidad con algunos competidores, pero sobre todo la invulnerabilidad; estas tres son características incompatibles con la generación de confianza.

Definamos entonces: ¿Qué es la confianza dentro de un equipo de trabajo?

Confianza significa muchas cosas; significa sentir que estamos en un ambiente seguro. Significa tener la certeza de que algo sucederá (o no sucederá). Significa que tenemos seguridad para emprender acciones. Significa tener la convicción de que otras personas actuarán de buena fe y según lo esperado. Y sí, la confianza tiene mucho que ver con la seguridad; si no sentimos que estamos en un ambiente seguro, y me refiero tanto a la seguridad física como a la psicológica, no podremos confiar. En un equipo donde existe confianza, los miembros se sienten completamente seguros para actuar y colaborar.

Entonces, ¿por qué es importante la confianza dentro de un equipo de trabajo?

Porque cuando existe falta de confianza en un equipo se tratan de ocultar las debilidades, los errores y los miedos; los miembros del equipo no se piden ayuda entre sí, ni la ofrecen; se generan rencores y estrategias políticas de fondo, actuando como con una agenda oculta. Digamos que no se da un buen clima de trabajo, donde cada miembro del equipo se pueda sentir seguro para mostrar iniciativa y aportar lo mejor de sí; y por supuesto, esta no es una situación en la que se pueda trabajar de forma colaborativa.

Cuando lo que existe es desconfianza, nos volvemos paranoicos y hacemos cosas para protegernos a nosotros mismos, poniendo en peligro el mayor alto bien de la empresa. Sin confianza se pierden muchas oportunidades para sobresalir y crecer como equipo; para obtener resultados que podrían ser todavía mejores.

La confianza fomenta la colaboración y la innovación. Cuando unos confían en los otros, es posible colaborar aportando lo mejor de sí mismos y compartiendo opiniones, consejos y mejoras; se genera un ambiente donde no se ocultan los errores y debilidades, al contrario, éstas se ponen sobre la mesa para ser atendidas y contrarrestarlas.

Existen varias dimensiones dentro de la confianza de un equipo, por ejemplo:

Confianza en las habilidades

Los miembros del equipo creen en las capacidades y habilidades que tienen, esto contribuye a que utilicen sus conocimientos y aprovechen su potencial y el de los demás, buscando aportaciones de los otros, participando en la toma de decisiones y aprendiendo nuevas habilidades. Esta dimensión es la que nos permite la innovación.

Confianza en la comunicación

Fomenta la colaboración y hace que los miembros del equipo puedan hablar de forma directa y segura, no solo para proporcionar información, sino también para resolver dudas, preocupaciones, y ofrecer comentarios en un espíritu de aprendizaje y crecimiento más profundos. Cuando esto sucede, surge como una espacie de magia y los equipos se comunican de forma abierta y transparente. Así, los miembros se sienten seguros admitiendo los errores y esto crea un ambiente de colaboración que los equipos necesitan para prosperar.

Confianza en la persona

Cada miembro del equipo tiene fe en que los demás se comportarán como se espera. Se preocupan sinceramente unos por otros como personas, y tienen presentes los intereses de los demás, no únicamente los propios. Ésta es la dimensión fundamental de la confiabilidad que los equipos necesitan para ser efectivos y así crear impacto. Los miembros del equipo crean este nivel cuando hacen lo que dicen que harán (cuando son congruentes), generando una visión de mutua confianza.

Pero te preguntarás: ¿Y cómo logro generar un clima de confianza dentro de mi equipo?

Simon Sinek, uno de los grandes autores y conferencistas en materia de liderazgo, y autor, entre muchos otros libros, de Los líderes comen al final (por qué algunos equipos funcionan bien y otros no), nos confirma el hecho de que no se puede enseñar a la gente a confiar. La confianza es un sentimiento que crece y evoluciona, y que requiere de una serie de acciones que prueben que se puede confiar; es un proceso que toma su tiempo, pero que es muy fácil de perderse, por lo cual debes estar consciente de ello. En este sentido, la confianza no es algo que vas a conseguir de la noche a la mañana entre los miembros de tu equipo, es algo que necesita ser construido con las acciones de cada día.

La generación de una cultura de confianza debe comenzar contigo como líder; así es, inicia contigo siendo consistente entre tu discurso y tus acciones; siendo congruente, y muy importante: siendo genuino, mostrando tu vulnerabilidad y tus miedos sin temor a ser observado y criticado, y mostrando el ejemplo. Como líder, debes de ser el primero en confiar, en mostrar tus miedos, asumir tus errores, y saber pedir y aceptar ayuda, todo sin sentirte mal. Ésta es la fórmula mágica que nunca se nos enseña; por lo contrario, en nuestro recorrido profesional pareciera que se recompensa el mostrarnos de piel dura y sin emociones, como si el ser amable y amoroso fueran muestras de debilidad.

Permíteme compartirte algunas herramientas que pueden ayudar a acelerar el proceso de generación de confianza; por ejemplo, las actividades y dinámicas de equipo fuera del ambiente de trabajo son muy efectivas cuando son bien orientadas a la construcción del equipo. La simple voluntad genuina de querer conocerse mejor unos a otros, ayuda enormemente a ello.

Hay compañías, como Netflix, que han llegado muy lejos en todo esto logrando desarrollar una cultura corporativa muy sana y competitiva, donde las evaluaciones de desempeño se llevan a cabo a 360º grados, donde todos y cada uno de los miembros del equipo evalúa y es evaluado, y donde la experiencia multiplica exponencialmente la confianza del equipo, ya que reconocen que todo es en búsqueda del mayor alto bien para el equipo. Sin embargo, es necesario aplicarla con precaución, porque si no se utiliza adecuadamente puede tener el efecto inverso.

En mi experiencia, construir un equipo bien integrado y cohesionado es difícil, pero no es tan complicado. De hecho, el realizarlo de forma sencilla y sin hacerlo complicado es súper importante; ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, o un pequeño departamento dentro de una organización mediana, o incluso si se es parte de un equipo que simplemente necesita mejorar.

Liderar y transformar organizaciones, así como trabajar con diferentes niveles de líderes y sus equipos en diferentes geografías, me ha permitido distinguir dos cosas en especial que me parecen vitales; en primer lugar, que hoy por hoy el verdadero y genuino trabajo en equipo sigue siendo la mayor ventaja competitiva de cualquier empresa, esto independientemente de la calidad de sus productos o servicios. En segundo lugar, que las personas no logran trabajar en equipo porque sin desearlo caen rotundamente en obstáculos generados simple y llanamente por la falta de confianza entre ellas como miembros de un equipo. Veámoslo de esta forma:

Primero, la falta de confianza entre los miembros de tu equipo no les permite estar dispuestos a abrirse ante los demás para aceptar sus errores, y esto propicia el temor al conflicto y a discutir las diferentes perspectivas que puedan sumar y fortalecer al equipo y a la empresa. Así que, si tu equipo carece de confianza, pues se quedará en conversaciones amables y en observaciones muy cuidadas para no generar turbulencia; y cuando esto sucede, cuando no hay conflicto porque todo lo que se hace es para evitar fricciones, se vuelve un problema porque refuerza la falta de compromiso.

Sin un buen debate abierto y apasionado, tu equipo acaba aceptando las decisiones sin comprometerse genuinamente con ellas, aunque finjan estar de acuerdo durante tus reuniones. Así, debido a esta falta de compromiso, los miembros de tu equipo van desarrollando una completa falta de responsabilidad, y créeme, sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada, competente y entusiasta suele evitar las acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo. Es esa incapacidad para “hacerse responsables mutuamente” la que crea un ambiente de mediocridad en el que no se puede prosperar, llevando a tu equipo a una falta de atención a la generación de resultados conjuntos y anteponiendo sus necesidades individuales, como el ego, el desarrollo de la carrera personal y el reconocimiento por encima de las metas conjuntas del equipo.

Recuerda que un equipo de alto impacto surge en un ambiente de trabajo psicológicamente seguro y sano, donde los miembros del equipo pueden compartir sus diferentes perspectivas, sus miedos e inseguridades,  sin temer a que otros no les tomen en serio, o peor aún, se burlen de ellos.

Ésta es precisamente tu mayor prioridad: la de generar y fomentar ese espacio de trabajo psicológicamente seguro, liderando y mostrándote tú también vulnerable ante los miembros de tu equipo, porque cuando lo haces de forma genuina, eres un valiente, y los demás te seguirán.

Te has llegado a preguntar “¿por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad?”, una pregunta profunda para todos los que lideramos equipos y nos ocupamos por hacerlo de la mejor forma posible.

La historia de cualquier equipo, de una empresa o de una organización empieza siempre por un principio, por el Yo como responsable de un equipo, y de esto es de lo que trata este artículo; de ese motivo que moviliza a algunos a alcanzar ese acto de servicio a través de un rol de líder.

El estilo de liderazgo de tu equipo es simplemente un espejo del tuyo; cambiar el estilo de liderazgo de la dirección (en positivo o negativo) tiene un efecto multiplicador en toda la organización.

Imagina una empresa que no consigue sus objetivos, y que este desempeño se repite año con año; piensa por unos segundos cómo sería el ambiente dentro de esta compañía. Ahora, imagina lo opuesto: un escenario donde una empresa consigue y excede sus objetivos año con año; piensa ahora por unos segundos como sería el ambiente de trabajo dentro de esta organización. Muy diferentes, ¿no?

Bueno, pues puedes asegurar que las conversaciones, las relaciones con los colaboradores, y la manera de gestionar de cada líder de estas empresas es muy diferente, así como el genuino propósito de cada uno de ellos.

Vamos a profundizar un poco en este tema. Por ejemplo, hay tareas que ningún líder a cargo de un equipo debe delegar, como las siguientes:

Las reuniones de equipo donde se discuten temas estratégicos y delicados de la empresa; esto para un líder es como el dojo de un maestro de artes marciales; es como la sala de conciertos con su podio del director de orquesta. Parece absurdo, pero créeme, es sin duda el trabajo más importante de alguien como un CEO, y es su responsabilidad que éstas reuniones de equipo sean efectivas e interesantes, de manera que se cuente con información completa para tomar la mejor decisión.

Dirigir a tu equipo asegurando que trabajen juntos, discutan constructivamente y no se queden atascados por juegos políticos. Esto incluye ayudarles cuando lo necesiten, independientemente de la experiencia, siempre se necesita un entrenador, un coach, y ese es tu papel como líder.

Abrazar las conversaciones espinosas y complicadas, ya que si algo no funciona bien hay que tratarlo y cambiarlo, si como líder no lo haces, no puedes esperar que lo hagan los demás.

Comunicar el propósito, la estrategia, los valores y las prioridades de la compañía cada vez que sea posible para favorecer la alineación de los equipos y de la organización en general.

El modo en el que se asume esta responsabilidad de líder está muy ligado con el propósito por el cual se asume este tipo de rol; no es igual considerar el liderazgo como un privilegio o un deber, que como un derecho o una recompensa.

Existen dos claros motivos que mueven a alguien a querer ser líder:

Uno es el liderazgo centrado en la recompensa, donde la creencia de que ser un líder es la recompensa por el trabajo duro realizado a través del tiempo que se le dedica a una organización. Bajo este motivo, la experiencia de un líder debe ser agradable, placentera, campechana, libre de elegir en qué trabajar, qué delegar, y evitar cualquier cosa desagradable e incómoda.

Y el otro, es el liderazgo centrado en la responsabilidad, donde la creencia de que ser un líder es una responsabilidad y un verdadero acto de servicio. Bajo este motivo, la experiencia de liderar debe ser desafiante y llena de situaciones difíciles a ser resueltas.

Conocer tu propósito como líder te ayuda a centrarte en una posición entre el dar (responsabilidad) y el recibir (recompensa) con sus innumerables puntos intermedios y, dependiendo de esta decisión (que puede ir cambiando en el tiempo), actuarás de diferente manera, por lo tanto podrás obtener diferentes resultados.

Si como líder basas tu motivo en la recompensa, te expondrás a algunas omisiones graves, por ejemplo:

Desarrollar al equipo: Si como líder no te comprometes con la construcción de tu equipo, no tendrás resultados efectivos. Esto no se lo puedes delegar a nadie de recursos humanos, por ejemplo.

Tener conversaciones incómodas: Para transformar una organización hay que comenzar con el cambio de comportamiento, y el hecho de no cuestionar aquellos pequeños problemas es garantía de que se convertirán en tus grandes problemas.

Comunicar constante y repetidamente con los empleados: De esta manera facilitas la alineación de los equipos.

Algo sobre mi experiencia

Ahora permíteme compartirte algo de mi experiencia durante mi recorrido como líder.

A lo largo de mis años de carrera corporativa tuve muchísimos jefes, algunos grandes líderes y otros, digamos, ¡apenas jefes! De estos últimos, la mayoría contaba con una escasa, por no decir nula, capacidad para liderar.

Entre mis jefes había de todo, desde muy malos, hasta bastante buenos, pero son muy pocos aquellos que terminaron convirtiéndose en mis mentores; eran lo que podemos denominar como auténticos y genuinos líderes.

Bien, pues más que hablarte de estos grandes líderes y mentores con los que tuve la fortuna de interactuar, quiero mostrarte lo que compartían como perfil aquellos que se quedaron a nivel “jefe” y que, a mi modo de ver las cosas, no llegaron a dar el gran salto para nombrarse líderes:

Todos habían llegado a su actual posición creyendo que era porque ya les tocaba, por derecho de piso y como recompensa por su contribución individual en posiciones anteriores. Es decir, se consideraban buenos ciudadanos corporativos, muy eficaces a la hora de cumplir cualquier tarea que se les asignaba. Además, todos se jactaban de haber mostrado lealtad a sus jefes, incluso les habían protegido y tapado algunos errores y hasta echándose la responsabilidad por ellos en varias ocasiones. También todos conocían y practicaban, a la perfección el juego de la política corporativa. Como consecuencia, según sus jefes iban ascendiendo en el organigrama de la empresa, pues ellos los acompañaban en ese recorrido, para poder así continuar actuando como fieles escuderos.

Mi reflexión es que, a pesar de todo esto, ninguno de ellos era mala persona. Estoy convencido de que ninguno de mis jefes se levantaba por la mañana pensando: “Hoy voy a ensañarme y hacerle la vida imposible a la gente”, pero, por diferentes razones, ese acababa siendo el resultado más habitual para aquellos que teníamos el “placer” de trabajar con ellos.

Seguramente te preguntarás: ¿Por qué hay tantos malos jefes y tan pocos líderes?

Con los años me he dado cuenta de que cometemos un error a la hora de definir a los malos jefes con base en sus errores y carencias. Tendemos a construir una lista de habilidades, y a validar si alguien es un buen o mal jefe según el número de esas habilidades que posee o no posee, y ahí radica el error.

Mi conclusión es que los malos jefes no nacen, se hacen. Y se hacen porque acceden a posiciones de responsabilidad exclusivamente por egoísmo. Aceptan éstas posiciones porque se sienten atraídos por la posibilidad de tener más poder, ganar más dinero, obtener la oficina más grande de la esquina, y mejorar su estatus profesional y social, pero, finalmente carecen del principal propósito del liderazgo, el cual no es otro que convertirnos en el guía que hace crecer a otros y los acompaña en su desarrollo profesional y personal.

La gran mayoría de profesionales que ascienden a posiciones de alta responsabilidad lo hacen con la mentalidad errónea, por el motivo equivocado, completamente inconscientes de la enorme dificultad que entraña liderar a otras personas, sin preparación alguna para desempeñar ese rol, y sin interés en desarrollar las habilidades y adquirir el conocimiento necesario para liderar.

Por desgracia, no nos educan para servir, sino para competir. Ya desde muy pequeños nos inculcan esa necesidad de ser mejores, de luchar por destacar por encima de los demás. Desde que ponemos el primer pie en el colegio nos evalúan por el desempeño individual, por nuestra capacidad para sacar mejores resultados que el compañero de al lado. No nos enseñan a colaborar, a servir ni a contribuir al crecimiento de los demás como el mayor alto bien.

Vivimos en un mundo que promueve el egoísmo. Solo hay que ver a las nuevas generaciones; el 70 % de los centennials y el 50 % de los millenials dicen no tener amigos de verdad, de esos a los que les puedes contar lo mal que te sientes o lo triste que estás.

Por lo anterior, podemos concluir que por desgracia así es: los malos jefes no nacen, “los malos jefes los hacemos entre todos”.

Los malos jefes los hace esta sociedad; una sociedad que promueve el egoísmo como medio de supervivencia. Una sociedad en la que ayudar a los demás, ser generoso, ser honesto, ser íntegro, penaliza en lugar de recompensar. Así no lograremos tener mejores jefes, ni mucho menos contaremos con buenos líderes. Con este modelo, el líder se acabará convirtiendo en una especie en extinción.

Así pues, cuando estés pensando en ascender a alguien de tu equipo que ha tenido un excepcional desempeño individual, antes de promoverlo pregúntale: ¿Qué te motiva a tener que lidiar con la vida de otras personas? ¿Qué te motiva para aceptar un reto tan importante como el de poner a los otros antes que a ti?

Hoy en día, en este mundo globalizado, la tecnología que nos permite las reuniones virtuales —vía Zoom, Teams, Google-meets, entre otras plataformas— nos facilita enormemente el aprovechar todo el talento que hay en el mundo y más allá de nuestras fronteras geográficas.

No hace mucho tiempo era imposible pensar en conjuntos multiculturales que pudieran ser parte de un mismo equipo por la simple razón de no encontrarse en una misma ciudad, o por no estar a una distancia que les permitiera desplazarse para reunirse. Hoy en día las tecnologías han facilitado todo esto, permitiendo eliminar las distancias geográficas y así expandir las posibilidades de atraer talento. De esta manera, ya no es extraño ver equipos conformados por personas viviendo en diferentes partes del mundo y siendo parte de un mismo propósito.

Las diferencias en husos horarios, así como los diferentes idiomas entre los miembros de un equipo, sin duda son algunos de los desafíos clásicos en esta era; por ejemplo cuando se tiene a miembros del equipo en Asia, y otros en América, pues existen muchas horas de diferencia entre ambas geografías. Otro desafío es el idioma: se tiene que adoptar el inglés para poderse comunicar todo el equipo. Sin embargo, y en mi experiencia, el mayor reto para un líder en esta materia se encuentra en las grandes diferencias culturales que fácilmente pueden descarrilar una buena comunicación y armonía entre el equipo si no se está consciente de ellas y se actúa en consecuencia. Esto, sin duda, conlleva una serie de desafíos continuos para cualquier líder, por muy experimentado que sea en relación a cómo mantener a los equipos cohesivos, bien integrados y alineados.

Entonces, así como hoy en día hay que aprovechar las oportunidades y las tecnologías que estrechen la distancia para atraer al mejor talento al equipo, sin importar donde se viva, hay que prepararse como líder en lo que podemos denominar “Inteligencia Cultural”, una nueva dimensión que debes desarrollar en tu recorrido como líder en esta nueva era.

Trabajar con un equipo multicultural, en el que conviven empleados de diferentes nacionalidades y culturas, puede llegar a ser una experiencia apasionante y maximiza las oportunidades para alcanzar excelentes resultados, pero para lograr el éxito, antes es necesario superar las barreras propias de la diversidad, como las diferencias de criterios, valores, y prioridades.

La clave para gestionar y liderar adecuadamente este tipo de equipos, caracterizados por la mezcla de distintas culturas, podemos resumirlas en tres grandes dimensiones:

1. Ser consciente de las diferencias e identificar los mejores valores de cada cultura:

Aunque es importante evitar caer en las etiquetas y estereotipos, es evidente que cada cultura o, para ser más exactos, un porcentaje mayoritario de las personas que pertenecen a la misma cultura, tienen desarrolladas una serie de actitudes y capacidades que les permiten desenvolverse mejor en ciertos ámbitos. De la misma manera, también presentan áreas de oportunidad en cierto tipo de habilidades.

Es importante que aprendas a discernir y valorar los aspectos positivos de cada cultura. Por ejemplo, la gente del centro de Europa (Alemania, Suiza, Dinamarca, el Reino Unido, entre otros) suele tener una gran capacidad para planificar desde una perspectiva más seria y coherente. Mientras que las personas del sur europeo (España, Italia, Grecia y Portugal entre otros) o los países Latinoamericanos tienden a destacar por su intuición, su capacidad de improvisación, y su creatividad.

2. Aprovechar las diferencias para sumar las habilidades colectivas:

La fórmula para lograr la máxima eficacia y productividad en un equipo no es otra que sumar habilidades, valores y principios, en vez de orientarnos por una manera determinada y concreta de trabajar, excluyendo las otras. Atención, no es una cuestión de elegir entre planificación e improvisación, o entre formalidad y creatividad, sino de sumar competencias para obtener como resultado un mejor servicio o producto, es decir, se trata de pensar en “Y” en vez de “O”.

Como referencia, el Cirque du Soleil o El Circo del Sol constituye un ejemplo único de suma de actitudes y habilidades cross-culturales muy diferentes, que ha dado como resultado una propuesta de espectáculo magnífico y, por supuesto, una organización ejemplar y un negocio excelente.

3. Ejercer un liderazgo global:

Como líder debes ser plenamente consciente de las características específicas de tu propia cultura; de tu propia idiosincrasia, contraponiéndola de una manera positiva con la de los miembros de tu equipo.

De lo que se trata es de ejercer un liderazgo “global e inclusivo” basado en cosas como: buscar siempre unir e interconectar en vez de dividir y excluir; ser curioso y tener la capacidad de ver la realidad desde múltiples perspectivas; y enmarcar los objetivos de la organización en un contexto más amplio, buscando impactar con el mayor alto bien en el mundo.

Solo con una mentalidad muy abierta por parte de todos los miembros del equipo y un liderazgo bien centrado en la suma, y no en la exclusión, es posible romper paradigmas y estructuras que permitan la creación de empresas innovadoras y visionarias como Netflix, Apple, Ikea, Google, entre otras.

Algo sobre mi experiencia

Ahora permíteme compartirte algo de mi experiencia liderando equipos multiculturales en diferentes geografías: en un mundo más y más globalizado, donde cada vez es más común trabajar en equipos compuestos por personas de diferentes culturas, he podido constatar cómo los líderes de hoy necesitan aprender a liderar profesionales con diferentes valores, costumbres, tradiciones, creencias y paradigmas.

Las diferencias culturales pueden parecer poca cosa, pero si no eres consciente de ellas y no te armas con buenas estrategias para gestionarlas, puedes arruinar una reunión, desmotivar a tu gente, o frustrar a un cliente extranjero.

Seamos conscientes o no, las diferencias en los patrones de comunicación de un país a otro tienen un tremendo impacto en cómo nos entendemos y, por lo mismo, en cómo hacemos nuestro trabajo. Un sencillo ejemplo puede ser un gesto característico de alguien de la India, como un movimiento a medio camino entre la negación y el asentimiento. Cuando tienes relación con gente de esta cultura, pronto descubres que ese gesto no indica desacuerdo o duda; por el contrario, sugiere interés, entusiasmo o, en ocasiones, simplemente es su forma de escuchar respetuosamente.

Otro ejemplo, muy simpático, es cuando en Estados Unidos, así como en varios países de Europa, al terminar una conferencia y preguntar si alguien tiene alguna duda, siempre varias personas levantan la mano, lo cual es lo normal para muchos de nosotros. Sin embargo, cuando la audiencia es mayormente representada por personas de Asia, como Japón, China o Corea, la dinámica cambia dramáticamente, ya que nadie alza la mano. Con el tiempo, y gracias al feed-back de cada sesión, me fui percatando de que, con ese tipo de audiencia cultural, debes recorrer la sala con los ojos —despacio— y mirar fijamente a la audiencia; en su cultura asiática, si quieren preguntar algo miran fijamente a los ojos al ponente y simplemente esperan a que éste les proponga hablar. ¡Fascinante y muy diferente a la cultura occidental!

También, en cuanto a cómo ejercer el liderazgo, existen culturas donde uno, debido a que es más jerárquico, es apreciado, y donde el estatus es importante, como en el mundo latino y asiático. Mientras que hay otras culturas, como la escandinava o la misma americana, donde existe un liderazgo más igualitario, en el que la distancia jefe-empleado es corta y el mejor líder es quien actúa como facilitador entre iguales. Por otro lado, países como Francia o Alemania tienden a la confrontación, y entienden el desacuerdo y el debate como algo positivo. Otros, como Japón o Tailandia, ven el debate como algo negativo; para ellos la confrontación es algo inapropiado.

Por último, en un tema crucial como la confianza, hay culturas en las que ésta se genera mediante actividades asociadas a las tareas del negocio (como en la americana o alemana), y no en lo social. Mientras que hay otras, como la latina o europea del sur, en las que se genera a partir de eventos sociales como “comidas, o encuentros en la máquina del café”, donde la dinámica es más lenta y se basa en las relaciones personales.

En fin, he sido muy afortunado por mi recorrido como líder, ya que he podido vivir estas fascinantes diferencias culturales en carne propia, liderando equipos y transformando organizaciones globales. Si tienes la oportunidad de desempeñar una asignación internacional, no dudes en tomarla, pues es una de las experiencias más enriquecedoras que podrás vivir.

Ahora te paso algunos tips para liderar equipos multiculturales de forma efectiva:

Ten curiosidad por conocer los diferentes estilos de comunicación de cada cultura: En algunas culturas decir “no” es considerado una ofensa; en otras ser directo y concreto es muy valorado, y hay otras que se enfocan en utilizar un lenguaje indirecto, cuidando no herir los sentimientos de los demás o no parecer autoritario. Como líder puedes ser más paciente y empático ante las diferencias y evitar malentendidos innecesarios.

Ve más allá de los estereotipos culturales: Es muy probable que los miembros de tu equipo juzguen a sus compañeros debido a estereotipos que se tienen sobre cada cultura. Como líder puedes enfocarte en crear un espacio de confianza y humor, donde invites al equipo a hablar sobre los estereotipos que existen de su propia cultura y a compartir de manera informal con cuáles se siente más identificados y con cuáles no.

Busca que se hable un lenguaje común en el ámbito laboral: Cuando un equipo comparte un mismo espacio físico de trabajo y algunos miembros del equipo hablan un idioma que los demás no entienden, se genera separación y exclusión. De igual forma las personas que pertenecen a una misma cultura suelen hacer su grupito y dificultan la integración del equipo. Como líder puedes invitar a tu equipo a hablar el idioma que todos comparten en el lugar de trabajo, e incluso asignar proyectos conjuntos a personas de diferentes culturas, fomentando así la integración entre todos los miembros del equipo.

Comprende qué es y qué no es apropiado en cada cultura: En algunas culturas llegar a una reunión 5 minutos tarde es considerado una ofensa, y en otras eso no es nada; hasta más de 15 minutos es aceptado. Aprende sobre las diferencias culturales y busca que los miembros del equipo hablen sobre ellas para ser más tolerantes, también más respetuosos con sus compañeros.

Enfócate en lo que los une y no en lo que los separa: Como líder de equipos multiculturales debes propiciar espacios en los que tus colaboradores se conozcan más allá de lo laboral y encuentren lo que es común entre ellos. En este tipo de espacios los miembros del equipo pueden descubrir valores e intereses similares.

Aprovecha la diversidad: Los equipos multiculturales poseen una gran riqueza, especialmente a la hora de encontrar diferentes alternativas para resolver una situación o encontrar nuevas estrategias para alcanzar las metas.

Cada miembro del equipo ve la realidad desde los lentes de su propia cultura, educación y experiencias. Si la riqueza en perspectivas se valora como algo positivo, y se fomentan conversaciones donde todos los miembros del equipo tienen voz, el equipo como unidad podrá ampliar su perspectiva y descubrir nuevas posibilidades.

Por último, recuerda que como líder de un equipo multicultural debes identificar las fortalezas de cada uno de los miembros del grupo y no buscar que todos sean iguales; las habilidades se complementan y hacen al equipo más fuerte.

En este artículo hablaremos sobre un personaje principal y del cual depende el que seas tu mejor versión de líder; me refiero al corazón. Así es, a este hermoso y vital órgano que hace más que bombear sangre y donde se almacenan emociones como la felicidad, la tristeza, la compasión, entre muchas otras. También abordaremos el tema de la coherencia: ese estado de función óptimo que cuando eres capaz de activarlo, tu sistema fisiológico funciona de manera más eficiente, experimentando una mayor estabilidad emocional, esto te brinda claridad mental y una mejor función cognitiva como líder.

Es muy fácil confundir conceptos que, de alguna forma, pareciera que tienen relación, pero que cuando entramos a profundidad refieren a cosas muy diferentes, por ejemplo, la coherencia y la congruencia, ambos son muy importantes en el actuar de un líder, pero refieren a situaciones diferentes.

De forma simple, y relacionado con el proceder de un líder, la congruencia implica el actuar en consecuencia con lo que se piensa y se dice públicamente; es como cuando en inglés se dice ¡Walk-The-Talk! Un líder es congruente cuando hace lo que dice, y dice lo que hace.

La coherencia es un concepto más profundo y complicado, ya que refiere a la relación de una cosa con otra, dándole un sentido lógico a la situación; es decir, cuando un líder actúa o se comunica de forma “incoherente” es porque de alguna forma no logra relacionar las partes en su proceder y en su discurso, careciendo de la debida relación lógica; y lo que dice simplemente no hace sentido, como que suena absurdo y desatinado.

Ya abordaremos con más detalle todo sobre este concepto de la coherencia, pero por ahora te invito a que vayamos de lleno con el protagonista de nuestro artículo, ¡el corazón!

Y te preguntarás, “¿como líder no es mejor separar la razón del corazón?”, o la clásica pregunta con la que me abordan aquellos que ven estos temas como algo cursi: “¿Existe espacio para que se lleve el corazón a la oficina?” ¡como si fuera una muestra de debilidad el mostrarse con el corazón abierto!

¡Y la respuesta es un gran “sí” a todo esto! Y no es que hay que ser cursis y mandar emails con emojis de corazoncitos. El “sí” tiene mucho más que ver con la ciencia del corazón, con la inteligencia del corazón, con datos científicos sobre el tema, y no con un idealismo irrealista.

El corazón es mucho más que un músculo que bombea sangre, también es un órgano sensorial altamente desarrollado que tiene un sistema nervioso muy complejo en su interior, es un “cerebro” independiente, con aproximadamente 40000 neuronas que están bastante activas comunicándose con el cerebro –el de la cabeza– y el resto de tu cuerpo constantemente.

El 80 % de la comunicación va del corazón al cerebro y no viceversa; aquí recae la importancia del por qué debes liderar con el corazón y no con tu mente. Por ello, es importante entender que el estado en el que se encuentre tu corazón y tus emociones afecta el funcionamiento de tu cerebro en todos los sentidos, organizando todos los sistemas de tu cuerpo, tus pensamientos, tus decisiones, en fin, todo y todos…ya que impacta también a las personas que se encuentran a tu alrededor, sí ¡como a tu equipo!

El corazón es tu fuerza interior de sabiduría e intuición. Es el lugar donde emerge tu verdadero ser, tu esencia. Es el lugar donde viven las emociones más valiosas en tu vida; el amor, el cariño, el agradecimiento, la compasión, en fin, todas esas emociones que asociamos precisamente con la palabra “corazón”.

Cuando logras conectar con el corazón tienes una mayor intuición, un mayor juicio sobre las situaciones que surgen a tu alrededor; y esa es la habilidad que tienes para ver dentro de ti mismo, tu mundo y el de los otros; es ese lugar con el que conectas cuando logras realizar algo que pensabas imposible de lograr. Es ese rinconcito al que acudes cuando te sientes desamparado y requieres respuestas; en fin, es tu esencia de líder y donde habita tu héroe interior.

Piénsalo como si tuvieras dos corazones, uno que es ese órgano vital que bombea sangre a todo tu cuerpo, y otro que envía señales y da dirección al cerebro y al resto del cuerpo. Este último crea una comunicación neurológica a través de su propio sistema nervioso, el cual es muy complejo, y envía información al cerebro, luego el cerebro devuelve información al corazón, y el corazón envía de nuevo información al cerebro, y así este intercambio sucede todo el tiempo.

A principios de los 80s, las investigaciones realizadas reclasificaron al corazón también como parte del sistema hormonal, ya que es capaz de producir diferentes hormonas, una de ellas es el “péptido natriurético atrial”, y una de sus funciones es reducir el cortisol -que es la hormona del estrés-.

Tu corazón es un órgano eléctrico, tal cual, y es la fuente más poderosa de bioelectricidad del cuerpo; genera hasta 60 veces más electricidad que la segunda fuente más poderosa: tu cerebro. En pocas palabras, tu corazón es electromagnéticamente más potente que tu cerebro y esta energía impregna cada célula de tu cuerpo y es tan potente que se irradia más allá de la frontera de tu piel hacia el espacio.

Científicamente se ha medido y se ha demostrado que esta energía electromagnética nos rodea a 360º grados, y que llega a medir cerca de un metro fuera de nuestro cuerpo; este es tu campo electromagnético y te acompaña siempre, a donde sea que tú vayas.

Ahora bien, tu campo electromagnético cambia según tu estado emocional, y si sientes emociones negativas y limitantes como la ira, coraje, culpa, frustración, rencor…en fin, esas cosas que podemos sentir a menudo en lo personal, y en tu función de líder, se produce un espectro “incoherente” en ese campo electromagnético.

Cuando experimentas esas emociones negativas, el ritmo de tu corazón se vuelve errático, envía una señal de alarma al cerebro y tus habilidades de pensamiento se ajustan de acuerdo a esto. Mira, esa señal de alarma, como el miedo, tiene su lugar cuando hay un incendio, cuando hay un accidente que pone en riesgo tu vida, por ejemplo; necesitas que el cuerpo reaccione en automático mandando la sangre a tus piernas, generando el máximo de energía para huir y tener el enfoque mental para salir adelante en ese instante particular, ¡es un mecanismo de sobrevivencia!

Ahora, si lo que buscas como líder es abrir tu mente para idear una visión estratégica, buscando tácticas creativas con tu equipo, apalancando tu conocimiento y el pensamiento más elevado de todos para resolver alguna situación, ¡pues el miedo y esas señales de alarma no te van a servir de mucho!

La buena noticia es que cuando experimentas emociones positivas y renovadoras, como el amor, el aprecio, la bondad y la compasión, tu ritmo cardíaco cambia a un estado armonioso, al que el Instituto HeartMath (corazón y matemáticas en inglés) llama un estado “coherente”, y tu campo electromagnético emite esta energía a cada célula de tu cuerpo, y luego es transmitida hacia afuera en el espacio, impactando a todo aquello cerca de tu entorno.

A medida que el ritmo de tu corazón se acelera y desacelera, cuando experimentas emociones positivas y “renovadoras” se crean ondas armoniosas; curvas coherentes, que se pueden visualizar fácilmente bajo el equipo apropiado. De hecho, te invito a que visites el sitio del Instituto HeartMath Global Coherence, y juegues un poco con las herramientas de respiración y observes cómo se ajusta el ritmo de tu corazón.

Cuando experimentas esta “coherencia” del corazón, logras sincronizarlo con el cerebro, y en consecuencia guiar tus pensamientos de forma renovadora y positiva. Esto activa y potencia tu creatividad, aumenta tu cuota de intuición, y aporta más claridad para la toma de decisiones.

Ok, y seguramente te preguntarás ahora: “¿y cómo se logra la coherencia, cómo la trabajo?” Bueno, pues entras en estado de coherencia cuando las distintas partes de tu cuerpo están trabajando conjuntamente en armonía. Es un estado en que todos tus sistemas biológicos se están sincronizando con los ritmos de tu corazón. En otras palabras, la respiración, la digestión, la respuesta de tu sistema inmunológico, la liberación hormonal, etc., se alinean y se ponen a tono de tu ritmo cardiaco. Todo esto lo puedes aprender como una habilidad más a desarrollar como líder.

Hay algunas cosas que puedes llevar a cabo para desarrollar una mayor inteligencia del corazón y que te resulte en un mayor impacto con tus equipos de trabajo, por ejemplo:

1. Conecta con tu corazón. Cada pensamiento, cada emoción, revísalo bajo la óptica de tu corazón y verifica si está en armonía -en coherencia-. Busca trascender esos deseos personales del ego, y aprende a escuchar y a vivir según la intención de tu corazón.

2. Sé responsable de ti mismo. Observa tus propias reacciones disruptivas para que puedas verlas, porque cuando logras verlas, se van. Y asume la responsabilidad de lo que haces con tus emociones, ya sean agradables o desagradables, sin culpar a nadie por tus reacciones, y reconoce que el verdadero origen de esas reacciones emocionales está dentro de ti.

3. Aprende a querer con el corazón. Aprende de esas situaciones cotidianas que finalmente se convierten en un “gimnasio” del día a día y te sirven para fortalecer las fibras del corazón, a las que puedes llamar “virtudes”. Cada día y cada situación es una gran oportunidad para poner en práctica todo lo que aprendemos, y compartirlo como un acto de perpetuo servicio.

En mi experiencia, cuando los equipos de trabajo se reúnen y comparten sus avances, pero enfocados en los problemas que deben resolverse, las ideas no fluyen armónicamente y se da entrada a un ambiente defensivo, y algunos compañeros se cierran eligiendo quedarse callados en vez de aportar ideas.

En cambio, durante las reuniones donde todos comparten sus logros y construyen planes en torno a las fortalezas y avances sobresalientes, enfocados en lo que pudiera correr bien y no en lo que pudiera correr mal, los equipos son más efectivos y logran desarrollar una mayor inteligencia emocional.

Tú, como líder, siempre tienes grandes oportunidades para potenciar esos momentos de interacción de tu equipo, multiplicando geométricamente las virtudes de ese campo electromagnético positivo de tu gente.

Ahora te quiero compartir una técnica muy sencilla y efectiva para entrar en un estado de coherencia, la cual he ido incorporando en diferentes modalidades a través del tiempo. La puedes ir adoptando para conectar más con tu corazón y elevar tu cuota intuitiva en momentos de incerteza y preocupación, y así gestionar una mejor experiencia:

Por ejemplo, antes de entrar a una reunión donde sabes que se abordarán temas delicados y complicados, tómate unos minutos en silencio (unos cuatro es suficiente), cierra los ojos y pon las palmas de tus manos -una sobre la otra- en tu pecho y cerca del corazón y acarícialo, masajéalo por un ratito únicamente, ¡créeme, él lo sentirá!

Toma unas tres respiraciones profundas y exhala por la nariz, y poco a poco ve relajando tu respiración, y mientras lo haces saca de tu mente tus preocupaciones, sustituyéndolas por alguna imagen agradable, por algún hermoso recuerdo que tengas, sin importar cuál este sea, lo importante es que te logres conectar por unos instantes, digamos que por un minuto, con esa imagen, con ese recuerdo, y despiertes las emociones positivas y renovadoras de aquel momento como algo que estas viviendo de forma real-; toma ventaja de que tu mente no logra distinguir si es un recuerdo o si es algo real.

Disfruta ese instante, es tu momento, y mientras estás en ese estado de dulzura pregunta en silencio a tu corazón ¿qué debo de hacer con esa situación para volverla una experiencia enriquecedora y que sume al equipo? Y a partir de ahí, solo escucha y confía con todo tu ser lo que tu corazón tiene que decirte en respuesta a tu pregunta.

Poco a poco inicia a reconectar con el presente agradeciendo a tu gran consejero, tu corazón, y ve recuperando el ritmo normal de tu respiración abriendo delicadamente tus ojos.

Mantente en ese estado de armonía y ¡ahora ya estas más que preparado para guiar a tu equipo en esa reunión, y para disfrutar de la experiencia!

Para ir cerrando este artículo, mi propuesta es simplemente invitarte a que lo intentes y empieces a conocer más sobre la inteligencia de tu corazón y que lo adoptes como tu mejor consejero.

Cada equipo, cada organización se forma por personas, y cada persona contribuye a su armonía y funcionamiento. Esta propuesta de liderar con el corazón comienza por guiar a todos los miembros de tu equipo desde una óptica positiva y que promueva la armonía para autorregular sus emociones y alcanzar un estado de “coherencia colectiva”, incluso en los peores momentos de dificultad.

Recuerda que todo es energía, y la energía simplemente se transforma. Los seres humanos somos sistemas energéticos; y el estado emocional que experimentas afecta a quienes te rodean. Si dices lo “correcto” y “sonríes”, ante cualquier situación por adversa que ésta sea, y aun cuando por dentro estás que te lleva el diablo, confía en que tu corazón es más sabio que tu mente y encontrará la información apropiada de tus emociones que emanará a través de tu campo electromagnético.

Un electrocardiograma mide electricidad, y lo que genera electricidad genera un campo electromagnético. Bueno, es así que el corazón puede “expresar” y “contagiar” la felicidad o el nerviosismo, la tranquilidad, o la desesperación, y así con cualquier emoción.

Así que, en vez de buscar la raíz de los problemas, busca el origen de lo que más energiza e inspira a tu equipo. “Descubre lo mejor de lo que fue, de lo que podría ser, de lo que debería ser y de lo que será.”

Para que las organizaciones “florezcan” debemos aprovechar todo el poder de nuestras emociones renovadoras y las motivaciones que nacen de la conexión entre las personas. Te invito a que te unas a esta cruzada; la de guiar e impulsar a otros con el “corazón”.