Monthly Archives: marzo 2023

El liderazgo se encarga de asegurar y acompañar el cambio y de la transformación de una organización, entre otras cosas, a través de la generación de un ambiente psicológicamente apropiado para que el equipo prospere y florezca.

Cualquier transformación siempre conlleva algún tipo de resistencia como condición humana. Esta dimensión sorprende hasta a lideres experimentados que subestiman el grado de aversión que vaya a generar el equipo. Incluso cuando el cambio lleve un mensaje positivo, que pueda percibirse como racional y justificado, quienes se vean afectados lo experimentarán con confusión emocional, un sentimiento de pérdida y, sobre todo, de incertidumbre.

Ya sea que lo resistan de forma pasiva, de forma agresiva y con intención de sabotearlo o, en el mejor de los casos, lo acepten y acompañen genuinamente, un buen líder deberá́ predecir el tipo de resistencia que se pudiera presentar.

Para esto, te invito a contemplar algunas razones básicas:

• Aferrarse a no perder algo. Sin duda, una de las mayores causas de aversión al cambio es la creencia de que se perderá́ algo de valor como resultado a la transformación que se avecina. En este caso, ya que las personas tienden a enfocarse en intereses propios y no en aquellos que atañen a la organización, la resistencia se presenta en su forma más tóxica y drenante de energía.

• Falta de entendimiento sobre el cambio y sus implicaciones. La gente también se resiste cuando no existe un buen entendimiento sobre las razones de fondo que originan dicha transformación ni las implicaciones que se detonarán como consecuencia. Este tipo de aversión es el más común cuando reina la falta de confianza hacia el líder.
  
• Creer que el cambio causará más daño que beneficios. Sobre todo, ante un cambio de impacto a gran escala, la gente genera diferentes evaluaciones sobre la legítima necesidad de realizarlo, llegando a conclusiones encontradas, donde se identifican más desventajas que ventajas; ya sean para ellos mismos o para la organización en general.

• Baja tolerancia al cambio. Por último, pero no menos importante, la gente también llega a resistirse al cambio por miedo a no estar a la altura de las nuevas exigencias o, simplemente, por la creencia de que no tendrán la oportunidad para desarrollar las competencias y habilidades necesarias en los nuevos roles y perfiles.

En mi propia experiencia, después de haber liderado múltiples mandatos de transformación a nivel país y región, incluyendo reestructuras y renovaciones organizacionales complejas y considerando diferentes geografías con grandes diferencias culturales, puedo asegurarte que la aversión al cambio siempre viene originada por la combinación de más de una de esas razones.

Liderar una transformación organizacional de forma efectiva resulta ser más un arte que una ciencia. Un arte que tiene como cimiento clave el serio compromiso de conectar con el individuo (no con el empleado), apoyándose más en la empatía y la compasión y menos en las métricas y eficiencias de la tarea; y siempre, siempre, siempre hablando con la verdad. Una transformación efectiva es aquella que se diseña y ejecuta bajo principios conscientes e integrando componentes humanos.

Es fundamental acompañar el mensaje de cualquier cambio organizacional con una clara visión del cómo se vislumbra e imagina al equipo y a la organización una vez concluida la operación.

Cada cabeza es un mundo, por lo que las creencias y percepciones de cada persona pueden diferir enormemente entre ellas. El líder bien integrado no invierte ni su tiempo ni su energía en luchar contra la resistencia al cambio, sea cual sea su motivación; por el contrario, siempre buscará la forma de influir y contribuir de manera positiva con sus equipos y la organización, sobre todo, cuidando a aquellos miembros que no estén cien por ciento on board con los aspectos del cambio, y contando con ellos para iniciar la tarea de transformación.

Te comparto algunas ideas que puedes aplicar para acelerar el proceso de entendimiento, asimilación y aceptación del cambio por parte del equipo.

Comunicación anticipada: Sin lugar a duda, una de las maneras en las que se puede minimizar el grado de aversión a cualquier gran cambio organizacional es comunicando con antelación las ideas y la razón del cambio al que toda la comunidad estará́ expuesta. El proceso puede involucrar diferentes iniciativas: presentaciones y reuniones con diferentes grupos de empleados, entrevistas uno a uno, circulares y memorandos, etc. Ya que el objetivo es minimizar el nivel de aversión, siempre será́ preferible sobre informar que quedarse corto en comunicación.

Involucrar al personal con potencial de resistencia: Involucrar mediante la asignación de alguna responsabilidad directamente relacionada con las tareas de transformación reduce el potencial de resistencia. Dentro de sus responsabilidades, las personas seleccionadas deberán proponer iniciativas alineadas al mandato de transformación así́ como dar seguimiento al avance de dichas tareas. La participación es la mejor forma de estimular el compromiso y el sentimiento de pertenencia.

Facilitación y apoyo: Es esencial no solo la capacitación en competencias necesarias para el nuevo modelo sino, escuchar a la gente de forma empática y ofrecerles tiempo libre para liberar el estrés generado por las jornadas demandantes de trabajo. A veces, mostrarse disponible para dar contención emocional durante el proceso marca una gran diferencia para las personas involucradas e impactadas por el cambio.

Negociación y acuerdos inteligentes: Otra clave primaria es negociar con sindicatos y demás organizaciones involucradas. Es determinante para el éxito de un cambio de escala abordar de forma temprana las discusiones . El proceso del cambio puede llegar a ser tan largo o tan corto como el éxito que se tenga forjando esos acuerdos. La mejor reflexión que puedo regalarte es la siguiente; Cuando trabajes en un mandato de transformación, no te empeñes en atraer a todo el personal en las etapas tempranas del proceso de cambio, ¡pero sí es crucial contar con aquellos elementos del equipo que sí creen de forma genuina en la visión y propósito que se está́ buscando!

Fred Kofman,  PhD en Economía por la Universidad de California y fundador del Conscious Business Center, nos dice en su libro La Empresa Consciente que lo contrario de la consciencia no es la inconsciencia, sino el “piloto automático”. Actuar inconscientemente significa hacerlo como un robot, programado por el instinto o la memoria.

Imagina ir por la carretera entretenido en una conversación con alguien, o soñando despierto, y de repente te das cuenta de que te has pasado la salida. No es que perdiste la conciencia, sino que la fijaste en algo externo a guiar el vehículo, confiando en tu «piloto automático». Los detalles relevantes, como la ubicación y las acciones necesarias para llegar a tu destino, se desvanecieron en el fondo de tu mente; tenías los ojos abiertos, pero simplemente no estabas mirando. Este es un claro ejemplo de cómo no deberíamos vivir.

Ser consciente, conectado con el presente, con el momento, con nuestros mundos interno y externo, permite que nos adaptemos al entorno para actuar en consecuencia a mejorar nuestras vidas. Ahora bien, todos los seres vivos poseen cierto nivel de conciencia, pero la humana es única ya que, a diferencia de otros animales, podemos pensar y actuar más allá́ de los impulsos e instintivos.

Podemos ser autónomos, lo que nos brinda un mundo de posibilidades. Cuando vivimos conscientemente, percibimos mejor nuestro entorno y a nosotros mismos, podemos comprender mejor nuestras circunstancias de vida y decidir cómo responder ante ellas de tal manera que satisfagamos nuestras propias necesidades.

No se puede actuar conscientemente a menos que primero definas el futuro que deseas crear y reconocer que no sucederá́ a menos que tú lo lleves a cabo. Primero, debes reconocer la brecha que hay entre lo que es y lo que quieres que sea. Un líder bien integrado huye de una visión negativa y guía a sus equipos hacia el fin deseado, orientado siempre hacia un rumbo positivo e invirtiendo los recursos para cumplir un ideal justo y próspero.

Kofman utiliza una analogía muy certera para ilustrar el concepto de que tu trabajo en realidad no es tu trabajo, sino el objetivo que persigues: Digamos que, si juegas en la posición de portero, la mayoría de las personas dirían que tu trabajo es evitar que el otro equipo anote un gol. De la misma forma, si juegas de delantero, la mayoría respondería que tu trabajo es anotar goles al equipo contrario.

Aun cuando lo anterior suena básico y fácil de discernir, temo decirte que la mayoría de la gente está equivocada ya que «tu trabajo no es lo que haces, tu trabajo es la meta que persigues.

El objetivo de cada uno de los jugadores del equipo es ayudar a que el equipo gane. Así que, si juegas como portero, como delantero o como defensa, da exactamente lo mismo, finalmente, eres un miembro del equipo y, como tal, tu trabajo real es ayudar a que tu equipo gane el partido.

Ahora, con la finalidad de ilustrar mejor el gran desafío que se vive en las empresas, compliquemos un poco el ejemplo: si fueras un portero o un defensa en un equipo de futbol, ¿cuál sería el factor que te pagaría los incentivos por desempeño? ¿Preferirías ganar 5-4 o perder 0-1? Y, si jugaras como delantero, ¿preferirías ganar 1-0 o perder 4-5?

Como delantero, el compromiso con tu equipo te podría llevar a elegir la primera respuesta, pero el compromiso de «premiar la excelencia» pudiera llevarte fuera del equipo. Analicemos con cuidado. Kofman tiene razón cuando nos indica que este es el problema más difícil que cualquier líder dentro de una organización enfrenta y debe resolver: ¿Cómo incentivar a los miembros del equipo a conseguir lo mejor para el conjunto (objetivo plural), en lugar de enfocarse exclusivamente en su área particular (objetivo individual), cuando la evaluación de esos mismos colaboradores estará́ basada en su desempeño particular, y eso los podría desalentar a perseguir lo mejor para el equipo, para el conjunto?

En términos futbolísticos, se vería así: ¿Cómo incentivar al portero y a los defensas a ganar el juego? Teniendo en cuenta que esto exige que no se enfoquen únicamente en prevenir que el otro equipo les meta goles, sino que, al mismo tiempo, se evalúa a estos mismos jugadores en el desempeño del equipo (goles anotados a favor). Esto podría traer como resultado que dejen de perseguir el objetivo del equipo y den prioridad al objetivo individual. El dilema es, en realidad, matemático.

Fred Kofman nos muestra con esta brillante analogía que, con el fin de optimizar el mayor bien (el del equipo en su conjunto), cada miembro del equipo debe estar dispuesto a sacrificar su objetivo individual. Pero con el fin de incentivar a cada miembro del equipo, se debe evaluar y compensar con base en el rendimiento sobre los objetivos individuales. Así que la naturaleza de los jugadores les llevará como tendencia a buscar siempre el desempeño individual y, pasando a un segundo plano, el objetivo del equipo: ganar el partido sin importar el marcador. Ahí́ radica que cada miembro experimente gran desalineación y conflicto, sin importar que el equipo esté conformado por dos personas o se refiera a la corporación entera.

El liderazgo es el proceso mediante el cual una persona incentiva el compromiso interno de otras personas frente a una visión compartida. El liderazgo es, por lo tanto, fuente de inspiración. Los lideres inspiran lo que los gerentes no pueden motivar: gente que da lo mejor de sí́ misma, es por eso que los lideres bien integrados no tienen seguidores. Esto crea una ilusión de conciencia. Pensemos en una carrera, donde parecería que todos los participantes están siguiendo al líder, pero no es así; todos los corredores están tratando de llegar a la misma meta, donde el líder bien integrado y consciente, simplemente es el que está más cerca de ella.

De la misma forma, en una organización, parece que todos los empleados siguen a su líder, pero no es así. Todos los miembros están buscando ser parte de la experiencia de una misma visión. Un líder integrado siempre es el primer seguidor de la visión, por eso pareciera que los otros lo siguen a él en lugar de seguir la visión.

Nací en Ciudad de México,  pertenezco a la Generación X y mi misión es acompañar a líderes como tú, a descubrir e impulsar la mejor versión que llevan en su interior.

Me gradué de la Universidad Iberoamericana en Administración de Empresas en Ciudad de México, y posteriormente cursé mi MBA con especialidad en Negocios Internacionales en Thunderbird School of Global Management, AZ.  Adicionalmente, me forme con estudios de especialización en Negocios, Finanzas y Liderazgo en los Estados Unidos y Europa de las Universidades de Harvard Business School, Kellogg School of Management, London Business School e INSEAD.

Tengo experiencia como Gerente General de compañías multinacionales, a nivel país y región, en USA, Europa y Latinoamérica. He tenido la oportunidad de representar roles y cargos ejecutivos para compañías como, Johnson & Johnson, Bristol-Myers Squibb y Bayer AG, impulsando el crecimiento y desarrollando líderes en diferentes partes del mundo.

Actualmente soy asesor, coach y speaker internacional en materia de liderazgo y cultura. Me desempeño como consejero senior de una firma reconocida enfocada en el reclutamiento y desarrollo de talento ejecutivo, liderar cambio organizacional duradero, y construir equipos de alta efectividad. Adicionalmente, apoyo empresas internacionales a expandir su operación en mercados emergentes, y asesoro Startups y grupos Non-Profit en el área de Salud y Biotecnología. Como coach ejecutivo, formado por el CBC, impulso el desarrollo de competencias clave a nivel personal y de empresa.

Durante mi recorrido profesional con 30 años como ejecutivo corporativo y líder de organizaciones globales, he tenido un sinfín de desafíos y oportunidades para agregar valor transformando y guiando a equipos multidisciplinarios y organizaciones bajo misiones corporativas que siempre considere claras y justas.

A mis 50 años de edad, y por diferentes eventos y causalidades, una profunda transformación espiritual cambió el rumbo de mi vida, y en los años siguientes me he dedicado a estudiar, profundizar e integrar esa transformación, marcando el inicio de un intenso viaje interior. Convencido que el mundo corporativo y empresarial aún adolece del liderazgo necesario para activar el potencial humano, escribí L² – Liderazgo al Cuadrado, un compendio de herramientas para descubrir e impulsar la mejor versión del líder que todos llevan en su interior.

Pienso que para que emerja esa mejor versión como líder, además de perfeccionar las destrezas gerenciales, se debe permitir conectar con la espiritualidad que vive en nuestro interior y valorar esta dimensión como la mayor fortaleza para así desarrollarse como ese líder integrado y consciente al servicio de sus equipos.

Dentro de mi recorrido como líder en el mundo corporativo, de alguna forma me volví́ adicto a sentir esa adrenalina y sensación de poder. Como muchos, me gustaba ser visto como un ejecutivo imparable, fuerte y decidido, con las ideas muy claras para enfrentar cualquier reto, por desafiante que fuera.

Como consecuencia de esta tenacidad y carácter determinado, no me era fácil mostrar mis sentimientos y escondía siempre mis emociones tras una coraza de hierro. En mi mente, mostrar vulnerabilidad no tenía cabida para avanzar en ningún aspecto de la vida, pero después de muchos años y gracias a un exhaustivo trabajo con mi ser interior, logré identificar el verdadero origen de mi limitación y miedo a mostrar mis emociones.

Al éxito, siempre lo vi relacionado con la posición económica y social, con poseer y acumular, y como resultado del trabajo duro a través de una vida activa. Pero la vida tiene una forma hermosa y cariñosa de irte poniendo en tu lugar, te abre la mente en los momentos apropiados y cuando estás listo para apreciar otras expectativas que permiten cuestionar las creencias tan arraigadas que llevamos dentro.

Un accidente donde casi se te va la vida, la pérdida de un ser querido, un divorcio o un tropiezo en el trabajo que te lleva a un quiebre en tu economía familiar te hacen ver que lo más importante en esta presencia de vida es la familia, la salud y las relaciones con amigos; así́, por cursi que suene. Algunos fuimos, o somos, demasiado tontos para aceptarlo y, bueno, yo era precisamente uno de ellos.

Por un lado, la vorágine del día a día por alcanzar ese éxito anhelado en mi carrera como ejecutivo en el mundo corporativo, el cual perseguía a un paso desenfrenado para sentir que encajaba en la sociedad; y por otro, como todo individuo, lidiaba de forma inconsciente con mis traumas y creencias arraigadas de infancia. Con el transcurrir del tiempo, fui entendiendo que esas limitaciones inherentes a mi niñez provenían de creencias y heridas por no sentirme protegido, por lo mismo, siempre sentí́ que debía enfrentarme solo a todo lo que consideraba como un reto ante el mundo, donde había que ser fuerte y duro para destacar y, sobre todo, para ser reconocido por la gente a mi alrededor.

A través de esos casi treinta años de experiencia como ejecutivo corporativo y líder de organizaciones globales, he tenido un sin fin de desafíos y oportunidades para agregar valor transformando empresas y guiando equipos hacia lo que siempre consideré como misiones corporativas, claras y justas. En el camino tuve grandes ejemplos a quienes seguí́ con admiración. Tuve aciertos profesionales así́ como grandes tropiezos, de estos últimos, siempre fue de donde saqué los mayores aprendizajes.

Ahora soy capaz de reconocer que, para mostrar mi mejor versión, debo permitirme conectar con la vulnerabilidad y ver este sentimiento incomodo como una de mis fortalezas, y no como algo negativo. Dejar de juzgar el significado de qué o quién es fuerte o débil, dando por hecho que lo primero es bueno y lo segundo malo.

Como todos y cada uno de nosotros, debo continuar mi trabajo interior para librarme de prejuicios que provienen de esa infancia, de lo inculcado y de lo adquirido con la experiencia. Permitirme explorar otras experiencias que toquen la ternura y la generosidad, abriéndome a los demás con conversaciones sinceras sobre sufrimientos y preocupaciones, simplemente permitiendo que otros empaticen con mis emociones.

La vida tiene formas muy cariñosas de darnos una bofetada cuando más la necesitamos, para ponernos en nuestro lugar y para reflexionar sobre nuestro verdadero propósito. En mi caso, tomó más de una llamada de atención bajo situaciones extremas, dos de ellas relacionadas con eventos de vida o muerte. El primero, relacionado a la contaminación por monóxido de carbono que nos llevó́ a toda mi familia inconscientes al hospital, del cual pudimos salir ilesos y sin secuelas, pero que nos dejó́ con muchos miedos y angustias. El segundo, durante un entrenamiento para una prueba deportiva de alto rendimiento, perdí́ el control de mi bici- cleta, lo que me llevó a una caída muy seria, con lesiones y fracturas graves, que exigió́ que me trasladaran inconsciente en helicóptero al hospital más cercano. Tuve de nuevo mucha suerte para sanar y recuperarme, y tres años después pude regresar al deporte por el cual siento tanta pasión.

Como sobreviviente que soy, reconozco que cuando tu vida pende de un hilo y está fuera de tu control, el tiempo corre de otro modo y con otro ritmo, como en cámara lenta; dándote la oportunidad de reflexionar con atención en cómo vivir tu vida para replantear tus prioridades y propósito con mucha mayor consciencia.

Te quiero decir que deseo de todo corazón, si es que aún no lo has logrado, que un día tengas la oportunidad y el coraje que se requiere para afrontar ese momento que te haga despertar la conciencia y te conecte con el corazón. Que esta experiencia no sea debido a un accidente, como en mi caso, ni que impacte tu salud o la de algún ser querido.

La transición que desencadenan estas experiencias únicas exige un acompañamiento con mucho coraje y valor para replantearte tu vida y reconocer que, posiblemente y por todos estos años, has estado algo desubicado y con tus prioridades equivocadas.

En fin, ahora entiendo la razón de mi constante prisa por transitar la vida; tenía prisa de lograr y conseguir cosas para comprobar que desde un inicio ahí́ estaba todo. Ahora ya no me moviliza la necesidad de ser visto y reconocido, sólo busco el crecimiento interior por satisfacción y amor propio. De esta forma, al sentirme pleno y satisfecho, puedo aceptarme con gratitud como un ser de servicio que contribuye a la comunidad para que otros despierten y prosperen en su transitar.

Por último, para mí, avanzar en el autoconocimiento fue la base de estar satisfecho y genuinamente a gusto conmigo mismo y así́ permitir que otros tengan una mejor experiencia bajo mi liderazgo, permitiendo activar su máximo potencial.

 Espero de corazón que las herramientas revisadas en L² Liderazgo al Cuadrado te permitan multiplicar y acelerar tu crecimiento como líder en el mundo corporativo y empresarial, contribuyendo así́ a un mejor ambiente laboral y a un mundo mejor. Yo estoy listo para compartir así que, si tú también estás listo para esta aventura de infinitas posibilidades, ¡comencemos!

Estoy convencido que la gerencia media lleva consigo el mayor reto, y siempre representa el trabajo más desafiante en cualquier organización ya que, cuando eres junior en cualquier empresa, el trabajo consiste justamente en eso: ¡hacer el trabajo! Esto implica llevar a cabo una serie de tareas que, por lo regular, están predeterminadas y dependen solo de ti. Para esto has sido entrenado y se te ha dado la capacitación apropiada que te certifica para realizar las tareas y funciones de tu descripción de puesto y, si a través del tiempo lo haces bien, puedes volverte candidato a una promoción. Cuando ese maravilloso momento llega, te conviertes en quien estará́ a cargo de un grupo de personas que seguramente llevarán a cabo las tareas y funciones que tú solías realizar.

En ese instante enfrentas tu mayor desafío pues descubres que, en realidad, nunca nadie te preparó para ese momento. Por un lado, el grupo de alta gerencia se encuentra siempre ocupado con tareas como la visión estratégica de la organización y el seguimiento estrecho al desempeño del negocio de frente a los compromisos financieros del trimestre; y por otro, los equipos de cada área están enfocados en la implementación de tareas y líneas de acción. En paralelo, ese bloque del que ya eres parte, la gerencia media, trabaja entre dos grandes fuerzas viviendo un extraño y retador momentum, donde impera la necesidad de ser estratégico para transferir esas grandes ideas en líneas de acción y, a su vez, ser táctico para asegurar que estas líneas de acción vayan bien aterrizadas, sin perderse en los detalles.

Por eso sostengo que la gerencia media lleva consigo el mayor peso de una organización, es aquí́ dónde radica el gran reto. Su éxito consistirá́ en asegurarse de que la transición entre estrategias e implementación táctica se logre de forma efectiva y sin tropiezo alguno.
La razón de fondo de los conflictos a este nivel se da porque, en general, las empresas no entrenan ni lo suficiente ni a tiempo a su gerencia media cuando se trata de avanzar a sus primeras posiciones de liderazgo.

Aunque es verdad que hay algunos lideres jóvenes que sí se preocupan por transicionar rápido y de forma efectiva, que buscan literatura, participan en webinars y seminarios o coaching por cuenta propia, la mayoría terminan topándose con una pared de goma ya que la alta gerencia acabara seguramente enfocándose primordialmente en los resultados financieros del trimestre.

En paralelo, hay que reconocer que al éxito siempre se le relaciona con la posición económica y social, con el poder que ofrece la jerarquía, con el poseer y acumular y, sobre todo, como el resultado del trabajo duro a través de una vida activa.

Pero la vida nunca está a salvo de experiencias ajenas a tu cotidianidad, situaciones tan fuertes como un accidente, la pérdida de un ser querido, un divorcio o un tropiezo que te lleve a la quiebra en la economía familiar.

Contrario a lo que podríamos creer, estas son oportunidades para vislumbrar perspectivas diferentes, para cuestionar las creencias tan arraigadas que llevas dentro. Ahí́ es donde los parámetros de la definición de éxito más común cambian.

Como parte de mi propio aprendizaje, he identificado que lo más importante es en realidad la familia, la salud y las relaciones con amigos, aunque nunca siempre estuvimos capacitados para verlo.

Hasta hace unos años, yo siempre anduve de prisa, como pollo sin cabeza y sin saber la verdadera razón de esta. Siempre con mucha ambición por la fama y el reconocimiento, por la aceptación y aprobación de los otros; todo eso por una equivocada definición de éxito, por creencias que, por fortuna, nunca llegaron a estar suficientemente arraigadas en mi corazón.
Cuando me decidí́ a escribir L²-Liderazgo al Cuadrado, había pasado ya mucho tiempo preguntándome ¿Qué habría sido de mi carrera si lo hubiese sabido 15 años atrás?.

Hoy en día, después de muchos años como líder de grupos y de organizaciones, recuerdo los desafíos con los que me encontré́ por haber imaginado que estar al frente de un equipo era una cosa tan distante de lo que es en realidad.

Antes de haber desarrollado las herramientas necesarias, la vida me puso frente a muchos desafíos, haciendo de mi camino un tramo complicado y con desaciertos, uno que pude haber evitado si hubiese tenido la visión que tengo ahora; la visión que quiero compartir contigo. Con esto, no busco convertirte en un líder porque, de hecho, ya lo eres; sin embargo, ejercer esa cualidad no solo requiere tu decisión y compromiso, sino también, aplicar adecuadamente los lineamientos básicos de gestión y liderazgo, así́ como potenciarlos a través de la espiritualidad y principios de física cuántica para activar tu potencial y el de tus equipos de trabajo. Es más, si te encuentras leyendo este artículo, es porque de alguna forma ya has tomado la decisión de hacerlo.

¡Revisemos ahora que es LIDERAZGO!

La palabra LIDERAZGO se reconoce como una habilidad en el ser humano que puede desarrollarse en cualquier momento de su vida, siempre y cuando lo desee de forma genuina y haya un compromiso firme. Por darte un ejemplo, es como la idea de ser padre o madre: todos tenemos la posibilidad de serlo, pero no todos deseamos serlo.

A mi parecer, UN LÍDER INTEGRADO tiene una habilidad especial: la de inspirar a su gente a perseguir y realizar progresivamente un ideal que vaya más allá́ de lo superficial o lo mundano; en lugar de un título, ingreso material o estatus social, que busque un fin con carácter social y espiritual, uno que genere y aporte una alta vibración hasta lo más íntimo del ser.

He creado L² como una plataforma, como una colección de herramientas que te permitirán reconocer los principios y habilidades fundamentales de un liderazgo efectivo y sumar conceptos y perspectivas para complementar tu visión en relación con la espiritualidad y la física cuántica (como las leyes de atracción y manifestación), las que, de hecho, serán el factor que potenciará geométricamente tu capacidad como líder bien integrado y consciente.

Mi propósito es, simplemente, acompañar tu camino como líder rumbo a la conciencia, ejerciendo tu capacidad de cuestionar todo aquello que de alguna forma se da por sentado y se considera verdadero, para ampliar tu conciencia y convertirte en un digno guía que apoye a otros a prosperar en lo profesional y a realizarse como seres humanos en este viaje de vida.

¡Te invito a continuar juntos en este recorrido de mil posibilidades que te permitirá descubrir la mejor versión de ese líder que llevas dentro de ti!

El liderazgo ha sido materia de estudio a través de la historia de la humanidad, y la palabra como tal, liderazgo, es usada en conversaciones coloquiales por lo menos en dos contextos diferentes: Como verbo, liderar, refiriéndose al proceso para dirigir y movilizar equipos y organizaciones; y cómo sustantivo, refiriéndose al grupo formal de personas en posiciones jerárquicas que dirigen una organización.

Para fines prácticos, usaré la palabra liderazgo como verbo. También debemos aclarar que a quienes ocupan una posición de liderazgo en una organización por lo regular son también llamados gerentes. Este segundo término pudiera sugerir que ambos conceptos son intercambiables, es decir que liderazgo y management(gestión o gerencia en español) son la misma cosa o, por lo menos, que ambos conceptos están fuertemente ligados uno con otro, ¡pero créeme, no es así́!

Eso a lo que referimos como management, gestión o gerencia, es el producto de la historia más reciente, en los últimos cien años, como respuesta a los desarrollos del siglo veinte. Se trata de apoyar las tareas de construcción de carreteras y fábricas de manufactura automotriz entre otras. Sin una buena gerencia, estos complejos emprendimientos caerían en situaciones caóticas, comprometiendo su realización y existencia.

Una buena gerencia requiere un alto grado de orden y consistencia en los procesos claves, desde la planeación, presupuesto, reclutamiento, contraloría, etc.; y en la calidad y rentabilidad de productos y servicios.

El liderazgo, en cambio, se enfoca en la visión, movilización y transformación de la entidad organizacional. Es la disciplina que, estableciendo de antemano un conjunto de metas, influencia para alcanzar ese ideal.

El liderazgo no es una cuestión mística o misteriosa, ni tiene nada que ver con tener carisma u otras cuestiones exóticas dentro de nuestra personalidad. Tampoco es mejor que el management del negocio. El liderazgo y el management son cosas distintas y complementarias. Cada una, con sus funciones y actividades características, son necesarias para el éxito de cualquier empresa; en especial para sobresalir en un ambiente VUCA (Volátil, Uncertain -incierto en Ingles-, Complejo y Ambiguo) como el que se vive en estos últimos tiempos.

Debes tener siempre presente que un fuerte liderazgo no puede compensar un management débil, ni viceversa. El verdadero desafío es combinar un buen liderazgo con una buena gerencia y utilizar cada una de ellas para balancear la organización. Ahora bien, algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser excelentes gerentes o administradores de un negocio, pero no son lideres destacados; otros desarrollan más habilidades de liderazgo, pero presentan dificultades en la gestión o tareas de administración. Las organizaciones exitosas son aquellas que valoran ambos tipos de colaboradores y ambos tipos de competencias, procurando mantenerlas como parte del equipo.

Ahora bien, tus funciones primordiales como líder son producir el cambio y darle dirección a tu equipo bajo una visión clara, generar comportamientos que mantengan al equipo energizado y estimulado para aceptarlo y tolerarlo pues, de algo debes estar seguro, ¡todo cambio genera resistencia!

Para llevar a cabo una gran visión con propósito siempre requerirás de la ocasional explosión de energía que permita al equipo sentirse vivo. La motivación e inspiración energiza a la gente, y no me refiero a empujarlos en cierta dirección como un mecanismo de control, sino a satisfacer sus necesidades básicas para la realización progresiva de un ideal de valor con prácticas como alentar la sensación de pertenencia al grupo, dar el reconocimiento merecido y mantener elevada la autoestima.

Como líder bien integrado y consciente puedes motivar a tu equipo de diferentes formas: articulando la visión y exaltando los valores de la organización, invitándoles a que participen con propuestas e ideas, reconociendo el esfuerzo y los resultados, y sirviendo siempre como un buen ejemplo. Tu objetivo primordial debe ser estimular al crecimiento profesional e individual de tu gente, impulsando un ambiente psicológicamente sano y apropiado para que los miembros de tu equipo desarrollen confianza y sientan que los errores son parte de la propia experiencia.

Pareciera obvio decir que tanto la confianza como el compromiso y la colaboración son ingredientes clave para el éxito de cualquier compañía, pero por desgracia, estos dos ingredientes no se encuentran siempre en un nivel sano en nuestras organizaciones.

El líder tradicional, aquel ser autoritario y enfocado al control de tareas, que por lo regular busca sobresalir más que influir en los demás, suele vivir confundido por su propio ego y por su ocupada agenda. Hay que tener claro que la mayoría de ellos no operan así́ por naturaleza, sino por diseño de las mismas organizaciones para las que trabajan.

Revisemos la génesis de este círculo vicioso. Las organizaciones usualmente identifican y promueven a aquellos colaboradores que entregan resultados y logran exceder las expectativas, bajo la creencia de que, como lideres, el trabajo será́ asegurarse de que las cosas funcionen y estén bien hechas, tal y como antes, cuando estaban directamente a cargo de las tareas. Ese seria, en realidad, el rol de un jefe (manager o gerente), mas no el de un líder; como tal, el proceso de nominación y promoción de lideres bajo el esquema tradicional está diseñado con grandes fallas desde un principio.

Un liderazgo sano, bien integrado y consciente se construye a través del tiempo y bajo transiciones efectivas que requieren de tiempo, no de intensidad; de la misma forma que queremos construir un mejor físico o cuando buscamos una relación amorosa. Por ejemplo, si alguien va al gimnasio solo un día y se mira al espejo al llegar a casa, ¿qué descubrirá́? ¡Nada! Y al otro día, aun cuando regresara al gimnasio por nueve horas seguidas, no conseguiría ningún cambio físico.

La persona se lastimará, no logrará los objetivos deseados, abandonará su anhelo y reforzará una conducta de verdadera aversión al ejercicio. Por lo contrario, si la persona se compromete a una rutina de veinte minutos diarios de actividad física por varias semanas, después lo sube a media hora y así́ sucesivamente, sí alcanzará la meta deseada. Puede ser que falle un día, que no vaya al gimnasio o que rompa la dieta en algún evento social, pero en algún momento logrará y celebrará haber alcanzado su anhelo.

De la misma manera, en las relaciones amorosas es imposible saber en qué momento una pareja se ha enamorado, me refiero al día y hora del evento. Seguramente cuando tu conociste a tu pareja no se amaban, pero estás seguro que hoy se aman, aunque no logres determinar en qué instante sucedió́. Es más fácil de medir a través del tiempo, en cuestión de amores, todo surge bajo una transición paulatina y mágica: un día la invitas al cine y otro a cenar. Le llevas flores sin que sea una fecha especial y, en otra ocasión, le acercas una bebida sin que te la haya pedido, tan solo porque fuiste a la nevera y cuando menos lo piensan, ya están enamorados y construyendo juntos una historia.

Bien, pues en el liderazgo es lo mismo: no es una cuestión de intensidad, sino de consistencia y compromiso. Como con cualquier curso de acción, se requerirán ciertos pasos y transiciones que aseguren esa base estructural sólida sobre la cual se construyen las habilidades y competencias clave. La consecución de pequeñas iniciativas que se van acumulando es la base fundamental de cualquier cosa que busquemos que perdure a través del tiempo.

El problema de fondo es que las organizaciones buscan desarrollar lideres al vapor, bajo el principio de intensidad, y no bajo el de consistencia; en otras palabras, construyen programas de desarrollo que consisten en múltiples horas y pocos días, donde se presentan expertos que al final otorgarán un certificado a los participantes y con esto ¡creen que ya eres un líder!

En mi experiencia, no existe ningún programa ni evento en ninguna institución, por prestigiosa que sea, que produzca lideres en quienes la gente vaya a confiar. Es la acumulación de muchas cosas y detalles, por insignificantes que parezcan, pero que en su combinación conforman la fórmula perfecta, que construyen la confianza entre un líder y su equipo. Desde dar los buenos días, mirar a los ojos cuando se dirige a la gente, mostrar interés genuino sobre las respuestas a su equipo, dejar el celular guardado –y no en mano– cuando se dialoga con alguien, etc. Son esas pequeñas cosas, inocuas y que solas no harían ninguna diferencia, pero que en su conjunto y cuando todas forman parte de la cultura corporativa, consiguen que la gente diga «Amo mi trabajo y no lo cambiaria por nada en el mundo».

En las compañías se deben construir vínculos sólidos entre los empleados, como si fuera una familia. Esto se logra a través de principios y valores comunes, ejecutivos que son vistos como padres que se interesan genuinamente por los éxitos y logros de sus empleados, como si fueran sus propios hijos, ofreciendo las herramientas necesarias para desarrollar habilidades clave, disciplinando cuando sea necesario, pero siendo empáticos y orientando a la gente para que construyan una fuerte autoestima y se crezcan ante cualquier obstáculo.

Ya hemos tocado algunos puntos relevantes que soportan el peso e importancia de la confianza como elemento clave para cualquier organización y su liderazgo. Ahora quisiera compartir algunos puntos importantes sobre otro pilar fundamental: la colaboración.

En mi experiencia, el verdadero desafío en relación a la falta de colaboración genuina y, por ende, efectiva se basa en el hecho de que aún hay lideres que piensan que la colaboración es un valor a cultivar y no una habilidad que se puede enseñar y desarrollar. Es innumerable la cantidad de organizaciones que mencionan a la colaboración dentro de sus valores en la cultura corporativa, cuando debiera ser una prioridad en sus habilidades y a enfocar para desarrollarla entre todos sus empleados, mas no como un valor a ser cultivado.

La colaboración sostenida a través del tiempo resulta como consecuencia de la actitud y comportamientos comunes o afines entre los empleados: el respeto por las contribuciones de los colegas, la apertura a experimentar con las ideas de otros, y la sensibilidad y consciencia sobre cómo las acciones de cada uno pueden afectar el trabajo de los otros y los objetivos de la organización. Por el contrario, cualquier lugar y ámbito de trabajo donde la mayoría de la gente muestra una mentalidad opuesta, desconfiando de otros y obsesionándose sobre el propio estatus, es la antítesis de lo que sería una colaboración sana.

La tarea del líder es animar y alentar a todos y cada una de los miembros del equipo, desafiando aquellas muestras y tendencias egocéntricas y de fijación que todos tenemos.
Para inspirar a otros, es importante darle valor al trabajo de cada miembro del equipo y transmitirlo entre ellos. Por lo mismo, un buen líder necesita dar dirección a su gente usando la visión y el propósito como la estrella polar que los guíe.

Con lo anterior, la gente identifica que el trabajo con tal movilización contribuye en mucho mayor medida al propósito individual. Para esto, primero se debe contar con una clara visión, tan clara como si estuviéramos hablando de kilómetros en un maratón. La razón por la cual se le llama visión es porque cualquiera debe de ser capaz de verla. En muchas ocasiones, los lideres confunden la visión con los objetivos y, de la misma forma, se acaba confundiendo a toda la organización.

Utilizando la analogía del maratón, veamos la diferencia entre un objetivo y una visión. El objetivo sería el de cubrir 42.2km corriendo, mientras que la visión sería mejorar la condición física de forma general. Una visión no puede ser tan precisa como un objetivo, pero el sentido de cómo se vislumbra y se percibe ese futuro sí debe ser muy claro, aun cuando no se tenga clara idea de que tan lejos estará́.

El líder no está́ a cargo de ninguna tarea, el líder es responsable de cuidar a quienes están a cargo de esas tareas. Esto requiere de mucho valor y ciertos sacrificios: dedicar tiempo extra para entrenar a su gente, buscar espacios en el día a día para escucharles, aprovechar las oportunidades para motivarlos a intentar de nuevo cuando las cosas no salen bien, etc.

El sacrificio viene en forma de tiempo personal y, en algunas ocasiones, como fricciones y roces con mandos superiores en la cadena de liderazgo por defender y darle siempre su lugar al equipo.

Como ya lo mencioné antes, el liderazgo es como la paternidad: todos podemos ser lideres o padres, pero no necesariamente todos queremos experimentarlo o estamos dispuestos a serlo. Un buen líder, al igual que un buen padre, evalúa las habilidades y destrezas de cada uno en su equipo y quizá́ les ofrezca más responsabilidades, aun cuando la persona crea que no está́ lista para ella. Ese es uno de los riesgos en los que se incurre como líder, ya que no siempre se acierta con la nominación y se expone al candidato. Cuando un buen líder percibe que se ha equivocado en este sentido, se dirige al empleado ofreciendo una disculpa por haberle expuesto de forma temprana a dicho desafío. Precisamente es por esto que se le llama líder, porque siempre elige ir primero y con coraje.

Un líder bien integrado y consciente entiende que ni la confianza ni la colaboración genuina tienen precio y que se logran a través de un importante componente: la empatía, la capacidad afectiva de una persona en una realidad ajena a ella.

Si se cuenta con un buen liderazgo, se contará también con un ambiente apropiado, con lo que siempre será́ más fácil apoyar a que los miembros de una familia corporativa descubran la mejor versión que llevan dentro de sí mismos.