El liderazgo ha sido materia de estudio a través de la historia de la humanidad, y la palabra como tal, liderazgo, es usada en conversaciones coloquiales por lo menos en dos contextos diferentes: Como verbo, liderar, refiriéndose al proceso para dirigir y movilizar equipos y organizaciones; y cómo sustantivo, refiriéndose al grupo formal de personas en posiciones jerárquicas que dirigen una organización.
Para fines prácticos, usaré la palabra liderazgo como verbo. También debemos aclarar que a quienes ocupan una posición de liderazgo en una organización por lo regular son también llamados gerentes. Este segundo término pudiera sugerir que ambos conceptos son intercambiables, es decir que liderazgo y management(gestión o gerencia en español) son la misma cosa o, por lo menos, que ambos conceptos están fuertemente ligados uno con otro, ¡pero créeme, no es así́!
Eso a lo que referimos como management, gestión o gerencia, es el producto de la historia más reciente, en los últimos cien años, como respuesta a los desarrollos del siglo veinte. Se trata de apoyar las tareas de construcción de carreteras y fábricas de manufactura automotriz entre otras. Sin una buena gerencia, estos complejos emprendimientos caerían en situaciones caóticas, comprometiendo su realización y existencia.
Una buena gerencia requiere un alto grado de orden y consistencia en los procesos claves, desde la planeación, presupuesto, reclutamiento, contraloría, etc.; y en la calidad y rentabilidad de productos y servicios.
El liderazgo, en cambio, se enfoca en la visión, movilización y transformación de la entidad organizacional. Es la disciplina que, estableciendo de antemano un conjunto de metas, influencia para alcanzar ese ideal.
El liderazgo no es una cuestión mística o misteriosa, ni tiene nada que ver con tener carisma u otras cuestiones exóticas dentro de nuestra personalidad. Tampoco es mejor que el management del negocio. El liderazgo y el management son cosas distintas y complementarias. Cada una, con sus funciones y actividades características, son necesarias para el éxito de cualquier empresa; en especial para sobresalir en un ambiente VUCA (Volátil, Uncertain -incierto en Ingles-, Complejo y Ambiguo) como el que se vive en estos últimos tiempos.
Debes tener siempre presente que un fuerte liderazgo no puede compensar un management débil, ni viceversa. El verdadero desafío es combinar un buen liderazgo con una buena gerencia y utilizar cada una de ellas para balancear la organización. Ahora bien, algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser excelentes gerentes o administradores de un negocio, pero no son lideres destacados; otros desarrollan más habilidades de liderazgo, pero presentan dificultades en la gestión o tareas de administración. Las organizaciones exitosas son aquellas que valoran ambos tipos de colaboradores y ambos tipos de competencias, procurando mantenerlas como parte del equipo.
Ahora bien, tus funciones primordiales como líder son producir el cambio y darle dirección a tu equipo bajo una visión clara, generar comportamientos que mantengan al equipo energizado y estimulado para aceptarlo y tolerarlo pues, de algo debes estar seguro, ¡todo cambio genera resistencia!
Para llevar a cabo una gran visión con propósito siempre requerirás de la ocasional explosión de energía que permita al equipo sentirse vivo. La motivación e inspiración energiza a la gente, y no me refiero a empujarlos en cierta dirección como un mecanismo de control, sino a satisfacer sus necesidades básicas para la realización progresiva de un ideal de valor con prácticas como alentar la sensación de pertenencia al grupo, dar el reconocimiento merecido y mantener elevada la autoestima.
Como líder bien integrado y consciente puedes motivar a tu equipo de diferentes formas: articulando la visión y exaltando los valores de la organización, invitándoles a que participen con propuestas e ideas, reconociendo el esfuerzo y los resultados, y sirviendo siempre como un buen ejemplo. Tu objetivo primordial debe ser estimular al crecimiento profesional e individual de tu gente, impulsando un ambiente psicológicamente sano y apropiado para que los miembros de tu equipo desarrollen confianza y sientan que los errores son parte de la propia experiencia.
Pareciera obvio decir que tanto la confianza como el compromiso y la colaboración son ingredientes clave para el éxito de cualquier compañía, pero por desgracia, estos dos ingredientes no se encuentran siempre en un nivel sano en nuestras organizaciones.
El líder tradicional, aquel ser autoritario y enfocado al control de tareas, que por lo regular busca sobresalir más que influir en los demás, suele vivir confundido por su propio ego y por su ocupada agenda. Hay que tener claro que la mayoría de ellos no operan así́ por naturaleza, sino por diseño de las mismas organizaciones para las que trabajan.
Revisemos la génesis de este círculo vicioso. Las organizaciones usualmente identifican y promueven a aquellos colaboradores que entregan resultados y logran exceder las expectativas, bajo la creencia de que, como lideres, el trabajo será́ asegurarse de que las cosas funcionen y estén bien hechas, tal y como antes, cuando estaban directamente a cargo de las tareas. Ese seria, en realidad, el rol de un jefe (manager o gerente), mas no el de un líder; como tal, el proceso de nominación y promoción de lideres bajo el esquema tradicional está diseñado con grandes fallas desde un principio.
Un liderazgo sano, bien integrado y consciente se construye a través del tiempo y bajo transiciones efectivas que requieren de tiempo, no de intensidad; de la misma forma que queremos construir un mejor físico o cuando buscamos una relación amorosa. Por ejemplo, si alguien va al gimnasio solo un día y se mira al espejo al llegar a casa, ¿qué descubrirá́? ¡Nada! Y al otro día, aun cuando regresara al gimnasio por nueve horas seguidas, no conseguiría ningún cambio físico.
La persona se lastimará, no logrará los objetivos deseados, abandonará su anhelo y reforzará una conducta de verdadera aversión al ejercicio. Por lo contrario, si la persona se compromete a una rutina de veinte minutos diarios de actividad física por varias semanas, después lo sube a media hora y así́ sucesivamente, sí alcanzará la meta deseada. Puede ser que falle un día, que no vaya al gimnasio o que rompa la dieta en algún evento social, pero en algún momento logrará y celebrará haber alcanzado su anhelo.
De la misma manera, en las relaciones amorosas es imposible saber en qué momento una pareja se ha enamorado, me refiero al día y hora del evento. Seguramente cuando tu conociste a tu pareja no se amaban, pero estás seguro que hoy se aman, aunque no logres determinar en qué instante sucedió́. Es más fácil de medir a través del tiempo, en cuestión de amores, todo surge bajo una transición paulatina y mágica: un día la invitas al cine y otro a cenar. Le llevas flores sin que sea una fecha especial y, en otra ocasión, le acercas una bebida sin que te la haya pedido, tan solo porque fuiste a la nevera y cuando menos lo piensan, ya están enamorados y construyendo juntos una historia.
Bien, pues en el liderazgo es lo mismo: no es una cuestión de intensidad, sino de consistencia y compromiso. Como con cualquier curso de acción, se requerirán ciertos pasos y transiciones que aseguren esa base estructural sólida sobre la cual se construyen las habilidades y competencias clave. La consecución de pequeñas iniciativas que se van acumulando es la base fundamental de cualquier cosa que busquemos que perdure a través del tiempo.
El problema de fondo es que las organizaciones buscan desarrollar lideres al vapor, bajo el principio de intensidad, y no bajo el de consistencia; en otras palabras, construyen programas de desarrollo que consisten en múltiples horas y pocos días, donde se presentan expertos que al final otorgarán un certificado a los participantes y con esto ¡creen que ya eres un líder!
En mi experiencia, no existe ningún programa ni evento en ninguna institución, por prestigiosa que sea, que produzca lideres en quienes la gente vaya a confiar. Es la acumulación de muchas cosas y detalles, por insignificantes que parezcan, pero que en su combinación conforman la fórmula perfecta, que construyen la confianza entre un líder y su equipo. Desde dar los buenos días, mirar a los ojos cuando se dirige a la gente, mostrar interés genuino sobre las respuestas a su equipo, dejar el celular guardado –y no en mano– cuando se dialoga con alguien, etc. Son esas pequeñas cosas, inocuas y que solas no harían ninguna diferencia, pero que en su conjunto y cuando todas forman parte de la cultura corporativa, consiguen que la gente diga «Amo mi trabajo y no lo cambiaria por nada en el mundo».
En las compañías se deben construir vínculos sólidos entre los empleados, como si fuera una familia. Esto se logra a través de principios y valores comunes, ejecutivos que son vistos como padres que se interesan genuinamente por los éxitos y logros de sus empleados, como si fueran sus propios hijos, ofreciendo las herramientas necesarias para desarrollar habilidades clave, disciplinando cuando sea necesario, pero siendo empáticos y orientando a la gente para que construyan una fuerte autoestima y se crezcan ante cualquier obstáculo.
Ya hemos tocado algunos puntos relevantes que soportan el peso e importancia de la confianza como elemento clave para cualquier organización y su liderazgo. Ahora quisiera compartir algunos puntos importantes sobre otro pilar fundamental: la colaboración.
En mi experiencia, el verdadero desafío en relación a la falta de colaboración genuina y, por ende, efectiva se basa en el hecho de que aún hay lideres que piensan que la colaboración es un valor a cultivar y no una habilidad que se puede enseñar y desarrollar. Es innumerable la cantidad de organizaciones que mencionan a la colaboración dentro de sus valores en la cultura corporativa, cuando debiera ser una prioridad en sus habilidades y a enfocar para desarrollarla entre todos sus empleados, mas no como un valor a ser cultivado.
La colaboración sostenida a través del tiempo resulta como consecuencia de la actitud y comportamientos comunes o afines entre los empleados: el respeto por las contribuciones de los colegas, la apertura a experimentar con las ideas de otros, y la sensibilidad y consciencia sobre cómo las acciones de cada uno pueden afectar el trabajo de los otros y los objetivos de la organización. Por el contrario, cualquier lugar y ámbito de trabajo donde la mayoría de la gente muestra una mentalidad opuesta, desconfiando de otros y obsesionándose sobre el propio estatus, es la antítesis de lo que sería una colaboración sana.
La tarea del líder es animar y alentar a todos y cada una de los miembros del equipo, desafiando aquellas muestras y tendencias egocéntricas y de fijación que todos tenemos.
Para inspirar a otros, es importante darle valor al trabajo de cada miembro del equipo y transmitirlo entre ellos. Por lo mismo, un buen líder necesita dar dirección a su gente usando la visión y el propósito como la estrella polar que los guíe.
Con lo anterior, la gente identifica que el trabajo con tal movilización contribuye en mucho mayor medida al propósito individual. Para esto, primero se debe contar con una clara visión, tan clara como si estuviéramos hablando de kilómetros en un maratón. La razón por la cual se le llama visión es porque cualquiera debe de ser capaz de verla. En muchas ocasiones, los lideres confunden la visión con los objetivos y, de la misma forma, se acaba confundiendo a toda la organización.
Utilizando la analogía del maratón, veamos la diferencia entre un objetivo y una visión. El objetivo sería el de cubrir 42.2km corriendo, mientras que la visión sería mejorar la condición física de forma general. Una visión no puede ser tan precisa como un objetivo, pero el sentido de cómo se vislumbra y se percibe ese futuro sí debe ser muy claro, aun cuando no se tenga clara idea de que tan lejos estará́.
El líder no está́ a cargo de ninguna tarea, el líder es responsable de cuidar a quienes están a cargo de esas tareas. Esto requiere de mucho valor y ciertos sacrificios: dedicar tiempo extra para entrenar a su gente, buscar espacios en el día a día para escucharles, aprovechar las oportunidades para motivarlos a intentar de nuevo cuando las cosas no salen bien, etc.
El sacrificio viene en forma de tiempo personal y, en algunas ocasiones, como fricciones y roces con mandos superiores en la cadena de liderazgo por defender y darle siempre su lugar al equipo.
Como ya lo mencioné antes, el liderazgo es como la paternidad: todos podemos ser lideres o padres, pero no necesariamente todos queremos experimentarlo o estamos dispuestos a serlo. Un buen líder, al igual que un buen padre, evalúa las habilidades y destrezas de cada uno en su equipo y quizá́ les ofrezca más responsabilidades, aun cuando la persona crea que no está́ lista para ella. Ese es uno de los riesgos en los que se incurre como líder, ya que no siempre se acierta con la nominación y se expone al candidato. Cuando un buen líder percibe que se ha equivocado en este sentido, se dirige al empleado ofreciendo una disculpa por haberle expuesto de forma temprana a dicho desafío. Precisamente es por esto que se le llama líder, porque siempre elige ir primero y con coraje.
Un líder bien integrado y consciente entiende que ni la confianza ni la colaboración genuina tienen precio y que se logran a través de un importante componente: la empatía, la capacidad afectiva de una persona en una realidad ajena a ella.
Si se cuenta con un buen liderazgo, se contará también con un ambiente apropiado, con lo que siempre será́ más fácil apoyar a que los miembros de una familia corporativa descubran la mejor versión que llevan dentro de sí mismos.
