En cada empresa hay “jugadores de impacto”: esos colegas indispensables con quienes se puede contar en situaciones críticas y que constantemente reciben asignaciones de alto perfil y nuevas oportunidades. Ya sea que estén en el centro del escenario o detrás de escena, sus líderes saben quiénes son estos mejores jugadores, entienden su valor y quieren más de ellos en su equipo. Y si bien su impacto es obvio, no siempre está claro qué es lo que realmente diferencia a estos profesionales de sus colegas.
Jugadores como Lionel Messi, Tom Brady y LeBron James se consideran superestrellas en sus respectivos deportes; donde van, prosiguen las victorias y los campeonatos. No son solo superestrellas en un equipo; exaltan a cualquier equipo en el que jueguen.
Pero la industria del deporte no tiene el monopolio de las superestrellas, y tampoco el planeta de los negocios. Simplemente no es fácil describirlo con una palabra, por lo que la forma más indicada para referirnos a estos colaboradores puede ser la de “jugadores de impacto”. Y como ocurre con la mayoría de las cosas, lo que los distingue no es lo que hacen estos jugadores de impacto, sino más bien quiénes son en su esencia.
Los contribuidores de alto impacto ven los retos cotidianos a través de un lente de oportunidad, mientras los demás los contemplan desde un lente de amenaza. Al considerar la incertidumbre y la ambigüedad como una oportunidad de añadir valor, los jugadores de impacto reaccionan de forma diferente. Por ejemplo:
a) Mientras otros hacen su trabajo, ellos y ellas descubren cuál es el verdadero trabajo a realizar; hacen el trabajo que es necesario que se haga.
Cuando se enfrentan a problemas complicados, reconocen y abordan las necesidades de la organización y van más allá del trabajo que tienen asignado para afrontar el trabajo que realmente debe hacerse. Los profesionales de alto impacto aspiran a servir, por lo que esta orientación los lleva a empatizar con sus grupos de interés, a buscar necesidades no satisfechas y a poner el foco en aquello en lo que son más útiles. Al hacerlo, contribuyen a ir creando una cultura de agilidad y servicio, y a construir una reputación de sí mismos como personas que pueden ser valiosas en una variedad de roles.
Por el contrario, los profesionales más típicos operan con un patrón mental de obligación, con una visión de su rol estrecha y limitándose a abordar solo aquello que tienen asignado.
b) Mientras otros esperan dirección, los jugadores de impacto simplemente dan un paso al frente y lideran; dan un paso hacia adelante y luego hacia atrás.
Cuando está claro que algo debe hacerse, pero no está claro quién está a cargo, ellos dan un paso hacia adelante y se ofrecen como voluntarios para liderar. No esperan a que se lo pidan. Practican un modelo fluido de liderazgo, liderando a demanda en lugar de por orden. Cuando piensan que su labor ha finalizado, dan un paso atrás y están dispuestos a seguir a otros sin ningún problema. Su disposición a ser tanto líderes como seguidores crea una cultura de coraje, con iniciativa y agilidad dentro de su equipo.
Por el contrario, cuando los roles no están claros, la mayoría de los profesionales tienden a ser observadores y asumen que otras personas están a cargo y les dirán cuándo son necesarios y qué deben hacer en ese momento.
c) Mientras otros hacen los problemas más grandes, estos jugadores de impacto llevan las cosas hasta la línea de meta; finalizan todo lo que empiezan.
Los profesionales de alto impacto suelen ser apasionados del trabajo bien terminado, aunque éste sea duro y lleno de obstáculos imprevistos. Son capaces de improvisar y de hacer las cosas de forma diferente, así como de encontrar formas mejores de hacer las cosas.
Por el contrario, los profesionales “típicos” operan con un patrón mental de evadir responsabilidades; actúan responsablemente, pero cuando las cosas se vuelven complicadas, tienden a dirigir sus miradas a sus jefes para que las resuelvan.
d) Mientras otros intentan minimizar el cambio, los jugadores de impacto están aprendiendo y adaptándose al cambio; preguntan y se ajustan.
Los profesionales de alto impacto tienden a adaptarse a las condiciones cambiantes con mayor rapidez que sus compañeros porque interpretan las nuevas reglas y objetivos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aprecian el feedback positivo y el reconocimiento, pero buscan el feedback correctivo y las opiniones contrarias, utilizando esta información para recalibrar y reenfocar sus esfuerzos. En el proceso, fortalecen una cultura de innovación y de aprendizaje, ayudando a la organización a mantener su relevancia.
Por el contrario, la mayor parte de los profesionales consideran los cambios como algo molesto, injusto o como una amenaza a la estabilidad de su entorno laboral. En condiciones volátiles, tienden a centrarse en lo que conocen mejor y mantienen su actividad respetando las reglas que validan su dominio actual.
e) Mientras que otros aumentan la carga, ellos y ellas hacen que las exigencias y la carga parezcan más livianas; hacen que el trabajo parezca ligero para todos.
Cuando un equipo se siente agobiado por un incremento de la presión y de las demandas continuas, los profesionales de alto impacto hacen que el trabajo duro sea más fácil. No lo hacen realizando el trabajo de los demás, sino haciendo que sea agradable trabajar con ellos al crear entornos de trabajo positivos y productivos, lo que refuerza una cultura de colaboración e inclusión, consiguiendo que todos quieran trabajar con ellos.
Por el contrario, cuando la presión y las cargas de trabajo crecen mucho, los profesionales “típicos” tienden a buscar ayuda en lugar de ofrecerse a ayudar, pudiendo llegar a convertirse en una carga para sus compañeros y líderes.
Sé lo que estás pensando ahora; algo como “Ah, como si fuera tan fácil”, sobre todo cuando no se cuenta con grandes recursos. Te comparto algo desde mi experiencia:
Durante mi recorrido como líder, pude constatar que los ejecutivos de las grandes compañías multinacionales tienen la posibilidad de concentrarse intelectualmente en encontrar y desarrollar a estos jugadores de alto impacto, pero en un mar de pequeñas compañías donde tu negocio puede verse como una balsita en un inmenso mar, te sueles preguntar: ¿qué se supone que debo hacer al respecto?
Cuando pasé de un país a otro, y de una compañía a otra, me fui dando cuenta de que, de alguna forma, siempre es lo mismo; si quieres tener jugadores influyentes, verdaderos colaboradores de impacto, primero tú, como líder, debes comportarte como uno de ellos. ¿Por qué? Porque si quieres que tu equipo y tu empresa estén a la altura de tus sueños y aspiraciones, debes ser el primer jugador de impacto de tu compañía.
Tu actitud y mentalidad de impacto es lo que atrae a jugadores predominantes y de mucho impacto.
Los elementos clave tienen que ver con cambiar tu perspectiva, por medio de la cual miras el mundo; en otras palabras, es como si tuvieras que reescribir esas historias limitantes que te cuentas sobre el significado de las cosas y sobre tus creencias acerca de lo que significa ser triunfador en la vida.
Por ejemplo, en los viejos tiempos de oficina, de pensiones espléndidas y jubilación, después de 50 años de empresa, había un contrato psicológico entre la compañía y el empleado, que de alguna forma se sentía usado; algo así como “te cuidaré si tú me cuidas”. Y esto funcionó hasta que las corporaciones comenzaron a prestar mucha más atención a cuánto cuestan esos empleados que se sienten “usados” en vez de a qué valor añaden esos empleados. Este contrato psicológico no existe hoy día en la mayoría de las organizaciones, y los jugadores de impacto, y sus líderes, aprecian cada vez más el ambiente fértil que se respira en una organización donde se puede prosperar y sobresalir.
¿Por qué? Pues simplemente porque estas compañías, a través de sus líderes, han logrado generar los mejores ambientes de trabajo, eliminando una gran parte del agobio y las intranquilidades de la vida de sus colaboradores que se sentían “usados”. Esto se logró con cosas súper fáciles de implementar y que fomentan la confianza, como el poder opinar, cometer errores, y que la gente más senior en posiciones jerárquicas se acerque a compartir de forma genuina con todos los empleados. Así, de alguna forma, se fomenta el crecimiento de la población de colaboradores de impacto en las compañías.En otras palabras, estas empresas tratan de recobrar el viejo contrato psicológico; si yo te cuido, ¡tú me cuidas! Y es eso lo que tú, como líder, puedes hacer por tus equipos en tu empresa, sin importar su dimensión.
