Te has llegado a preguntar “¿por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad?”, una pregunta profunda para todos los que lideramos equipos y nos ocupamos por hacerlo de la mejor forma posible.
La historia de cualquier equipo, de una empresa o de una organización empieza siempre por un principio, por el Yo como responsable de un equipo, y de esto es de lo que trata este artículo; de ese motivo que moviliza a algunos a alcanzar ese acto de servicio a través de un rol de líder.
El estilo de liderazgo de tu equipo es simplemente un espejo del tuyo; cambiar el estilo de liderazgo de la dirección (en positivo o negativo) tiene un efecto multiplicador en toda la organización.
Imagina una empresa que no consigue sus objetivos, y que este desempeño se repite año con año; piensa por unos segundos cómo sería el ambiente dentro de esta compañía. Ahora, imagina lo opuesto: un escenario donde una empresa consigue y excede sus objetivos año con año; piensa ahora por unos segundos como sería el ambiente de trabajo dentro de esta organización. Muy diferentes, ¿no?
Bueno, pues puedes asegurar que las conversaciones, las relaciones con los colaboradores, y la manera de gestionar de cada líder de estas empresas es muy diferente, así como el genuino propósito de cada uno de ellos.
Vamos a profundizar un poco en este tema. Por ejemplo, hay tareas que ningún líder a cargo de un equipo debe delegar, como las siguientes:
Las reuniones de equipo donde se discuten temas estratégicos y delicados de la empresa; esto para un líder es como el dojo de un maestro de artes marciales; es como la sala de conciertos con su podio del director de orquesta. Parece absurdo, pero créeme, es sin duda el trabajo más importante de alguien como un CEO, y es su responsabilidad que éstas reuniones de equipo sean efectivas e interesantes, de manera que se cuente con información completa para tomar la mejor decisión.
Dirigir a tu equipo asegurando que trabajen juntos, discutan constructivamente y no se queden atascados por juegos políticos. Esto incluye ayudarles cuando lo necesiten, independientemente de la experiencia, siempre se necesita un entrenador, un coach, y ese es tu papel como líder.
Abrazar las conversaciones espinosas y complicadas, ya que si algo no funciona bien hay que tratarlo y cambiarlo, si como líder no lo haces, no puedes esperar que lo hagan los demás.
Comunicar el propósito, la estrategia, los valores y las prioridades de la compañía cada vez que sea posible para favorecer la alineación de los equipos y de la organización en general.
El modo en el que se asume esta responsabilidad de líder está muy ligado con el propósito por el cual se asume este tipo de rol; no es igual considerar el liderazgo como un privilegio o un deber, que como un derecho o una recompensa.
Existen dos claros motivos que mueven a alguien a querer ser líder:
Uno es el liderazgo centrado en la recompensa, donde la creencia de que ser un líder es la recompensa por el trabajo duro realizado a través del tiempo que se le dedica a una organización. Bajo este motivo, la experiencia de un líder debe ser agradable, placentera, campechana, libre de elegir en qué trabajar, qué delegar, y evitar cualquier cosa desagradable e incómoda.
Y el otro, es el liderazgo centrado en la responsabilidad, donde la creencia de que ser un líder es una responsabilidad y un verdadero acto de servicio. Bajo este motivo, la experiencia de liderar debe ser desafiante y llena de situaciones difíciles a ser resueltas.
Conocer tu propósito como líder te ayuda a centrarte en una posición entre el dar (responsabilidad) y el recibir (recompensa) con sus innumerables puntos intermedios y, dependiendo de esta decisión (que puede ir cambiando en el tiempo), actuarás de diferente manera, por lo tanto podrás obtener diferentes resultados.
Si como líder basas tu motivo en la recompensa, te expondrás a algunas omisiones graves, por ejemplo:
Desarrollar al equipo: Si como líder no te comprometes con la construcción de tu equipo, no tendrás resultados efectivos. Esto no se lo puedes delegar a nadie de recursos humanos, por ejemplo.
Tener conversaciones incómodas: Para transformar una organización hay que comenzar con el cambio de comportamiento, y el hecho de no cuestionar aquellos pequeños problemas es garantía de que se convertirán en tus grandes problemas.
Comunicar constante y repetidamente con los empleados: De esta manera facilitas la alineación de los equipos.
Algo sobre mi experiencia
Ahora permíteme compartirte algo de mi experiencia durante mi recorrido como líder.
A lo largo de mis años de carrera corporativa tuve muchísimos jefes, algunos grandes líderes y otros, digamos, ¡apenas jefes! De estos últimos, la mayoría contaba con una escasa, por no decir nula, capacidad para liderar.
Entre mis jefes había de todo, desde muy malos, hasta bastante buenos, pero son muy pocos aquellos que terminaron convirtiéndose en mis mentores; eran lo que podemos denominar como auténticos y genuinos líderes.
Bien, pues más que hablarte de estos grandes líderes y mentores con los que tuve la fortuna de interactuar, quiero mostrarte lo que compartían como perfil aquellos que se quedaron a nivel “jefe” y que, a mi modo de ver las cosas, no llegaron a dar el gran salto para nombrarse líderes:
Todos habían llegado a su actual posición creyendo que era porque ya les tocaba, por derecho de piso y como recompensa por su contribución individual en posiciones anteriores. Es decir, se consideraban buenos ciudadanos corporativos, muy eficaces a la hora de cumplir cualquier tarea que se les asignaba. Además, todos se jactaban de haber mostrado lealtad a sus jefes, incluso les habían protegido y tapado algunos errores y hasta echándose la responsabilidad por ellos en varias ocasiones. También todos conocían y practicaban, a la perfección el juego de la política corporativa. Como consecuencia, según sus jefes iban ascendiendo en el organigrama de la empresa, pues ellos los acompañaban en ese recorrido, para poder así continuar actuando como fieles escuderos.
Mi reflexión es que, a pesar de todo esto, ninguno de ellos era mala persona. Estoy convencido de que ninguno de mis jefes se levantaba por la mañana pensando: “Hoy voy a ensañarme y hacerle la vida imposible a la gente”, pero, por diferentes razones, ese acababa siendo el resultado más habitual para aquellos que teníamos el “placer” de trabajar con ellos.
Seguramente te preguntarás: ¿Por qué hay tantos malos jefes y tan pocos líderes?
Con los años me he dado cuenta de que cometemos un error a la hora de definir a los malos jefes con base en sus errores y carencias. Tendemos a construir una lista de habilidades, y a validar si alguien es un buen o mal jefe según el número de esas habilidades que posee o no posee, y ahí radica el error.
Mi conclusión es que los malos jefes no nacen, se hacen. Y se hacen porque acceden a posiciones de responsabilidad exclusivamente por egoísmo. Aceptan éstas posiciones porque se sienten atraídos por la posibilidad de tener más poder, ganar más dinero, obtener la oficina más grande de la esquina, y mejorar su estatus profesional y social, pero, finalmente carecen del principal propósito del liderazgo, el cual no es otro que convertirnos en el guía que hace crecer a otros y los acompaña en su desarrollo profesional y personal.
La gran mayoría de profesionales que ascienden a posiciones de alta responsabilidad lo hacen con la mentalidad errónea, por el motivo equivocado, completamente inconscientes de la enorme dificultad que entraña liderar a otras personas, sin preparación alguna para desempeñar ese rol, y sin interés en desarrollar las habilidades y adquirir el conocimiento necesario para liderar.
Por desgracia, no nos educan para servir, sino para competir. Ya desde muy pequeños nos inculcan esa necesidad de ser mejores, de luchar por destacar por encima de los demás. Desde que ponemos el primer pie en el colegio nos evalúan por el desempeño individual, por nuestra capacidad para sacar mejores resultados que el compañero de al lado. No nos enseñan a colaborar, a servir ni a contribuir al crecimiento de los demás como el mayor alto bien.
Vivimos en un mundo que promueve el egoísmo. Solo hay que ver a las nuevas generaciones; el 70 % de los centennials y el 50 % de los millenials dicen no tener amigos de verdad, de esos a los que les puedes contar lo mal que te sientes o lo triste que estás.
Por lo anterior, podemos concluir que por desgracia así es: los malos jefes no nacen, “los malos jefes los hacemos entre todos”.
Los malos jefes los hace esta sociedad; una sociedad que promueve el egoísmo como medio de supervivencia. Una sociedad en la que ayudar a los demás, ser generoso, ser honesto, ser íntegro, penaliza en lugar de recompensar. Así no lograremos tener mejores jefes, ni mucho menos contaremos con buenos líderes. Con este modelo, el líder se acabará convirtiendo en una especie en extinción.
Así pues, cuando estés pensando en ascender a alguien de tu equipo que ha tenido un excepcional desempeño individual, antes de promoverlo pregúntale: ¿Qué te motiva a tener que lidiar con la vida de otras personas? ¿Qué te motiva para aceptar un reto tan importante como el de poner a los otros antes que a ti?
