Una de las frases más célebres de Stephen Covey, una autoridad en materia de liderazgo, es “No me importa cuánto sepas, hasta que sepa cuánto te importo”.
Una conversación se torna difícil cuando te sientes amenazado. En automático, reaccionas con actitud defensiva y eso deja al descubierto lo peor de ti. Crees que sabes lo que realmente está sucediendo y qué es lo que debe ocurrir, como si trataras de demostrar que tú tienes la razón y que el otro está equivocado. Cuando esto sucede, el único resultado posible es un deterioro en la relación, donde hay un choque que genera distancia y lastima los sentimientos.
Para perfeccionar las conversaciones difíciles es necesario que modifiques tus suposiciones y tu conducta. Debes asumir que no sabes toda la verdad, invitando a que tu contraparte pueda compartir más información que sume. Por lo tanto, tu objetivo debería ser explorar el razonamiento de la otra persona para entender por qué piensa así. También, debes asumir que tu contraparte tampoco sabe toda la verdad y que puedes darle información significativa; de esta forma, la prioridad ahora es ayudar a la otra persona a entender por qué piensas lo que piensas al explicarle tu razonamiento sin ponerte a la defensiva. Sencillo, ¿no es así? Entonces, por qué en la práctica lo volvemos tan complicado.
Cuando se llegue a un entendimiento mutuo, se podrá empezar a negociar las diferencias buscando soluciones beneficiosas para ambas partes. Para resolver una conversación difícil es necesario integrar la información que tanto tú como la contraparte pongan sobre la mesa: comprenderse uno al otro y llegar a un acuerdo. Nada de esto es posible sin escuchar activamente. Recuerda que por eso tenemos dos oídos y una boca: para oír más y hablar menos.
En un conflicto, primero debes controlar tu impulso a discutir: mira a tu contraparte, no desvíes tu mirada al celular y quédate callado sin interrumpirlo. Escucha genuinamente, asiente con la cabeza y parafrasea si es necesario para que tu contraparte sepa que estás siguiendo la idea. De esa forma demuestras que estás escuchando resumiendo su punto esencial. Recuerda que aceptar la perspectiva de tu contraparte no quiere decir que estás de acuerdo con ella. Después, verifica preguntando si entendiste su punto y permite que corrija en caso de haberlo malinterpretado. Como sea, estás abriendo la oportunidad de que expanda sus ideas. Valida y reconoce que tiene un punto interesante y válido, esta es una muestra genuina de respeto. Si tú aún no comprendes, evita frases como “no te estás explicando”, en vez de eso, di algo como “sé que tienes un punto importante, pero no logro verlo; ayúdame a entenderlo mejor”.
Una vez que hayas comprendido su punto, pregúntale qué espera de ti. Lo más importante es la actitud. Sólo se necesita apertura y compromiso de escuchar con atención. Ten en cuenta que aclarar no es conceder, solamente se trata de tener clara la posición de tu contraparte, lo que te permitirá́ argumentar de manera constructiva. Puedes pasar a decir algo como “ahora que te he entendido claramente, me gustaría compartirte en qué parte no estoy de acuerdo y en cuál mi perspectiva sí se acerca a tu punto de vista”.
Ten presente que es imposible identificar todos los hechos que lo llevaron a su conclusión, por lo que puedes hacer preguntas como “¿cómo llegaste a esta conclusión?”, o “¿cómo, a través de la línea de acción que propones, podríamos cumplir nuestra meta?”. Por último, asegúrate de que tu contraparte haya terminado de presentar su argumento antes de que expreses algo que contradiga su perspectiva. Después, puedes decir algo como “me gustaría mostrarte algunos datos que quizá́ no has tenido en cuenta”.
No importa cuán hábil seas para expresar tu punto de vista, si tu contraparte no está de acuerdo, lo más seguro es que se resistirá de manera inmediata, provocando un conflicto en el que ambos endurecerán sus posiciones. Para evitarlo puedes invitar a tu contraparte a que también indague cuando hayas presentado tu argumento. Deja que la otra persona reflexione sobre lo que escuchó y pregunta algo como “¿qué piensas al respecto?”, o “¿qué te parece mi punto de vista?”. Tu propuesta y abordaje como líder integrado debe llevar consigo el propósito de que aun cuando se está en desacuerdo, sigues abierto a mirar el problema desde ambas perspectivas para resolverlo juntos.
Hoy en día, cuando escuchamos la palabra feedback, tendemos a pensar en la crítica a los demás. Pero darle a alguien tu opinión no es feedback. Si como líder fallas al prepararte para la conversación, entonces te preparas para fallar como líder. De esta manera, una conversación efectiva acerca del desempeño comienza mucho antes de reunirte con tu gente. Debes ir con el espíritu y la información correcta. Recuerda que tu objetivo es impulsar a tu equipo a mejorar el desempeño y no decirles a los demás lo que están haciendo bien o mal.
Por supuesto, para mejorar el desempeño de algún miembro de tu equipo, debes transmitir información factual sobre el impacto de algún comportamiento, pero necesitas compartirlo sin juicios. Recuerda que las personas entienden cuando reciben hechos, cuando les llegan las razones y conectan los hechos y las razones con ese objetivo. Ese es el argumento lógico que debes preparar con anticipación como líder. Si comienzas cualquier intercambio con críticas, y te sigues con indicaciones para finalmente terminar con amenazas, créeme que no será nada efectivo. Piensa que tu equipo está en el mismo barco: flotan o se hunden juntos. Una manera mucho mejor es comenzar con apreciación, seguir con sugerencias y terminar con un acuerdo.
Iniciar una sesión de feedback con algo como “esto, desde mi perspectiva, no está funcionando” es algo difícil de decir, pero es una de las formas más constructivas para iniciar el proceso de resolución. No estás diciendo que esté mal ni que tu contraparte debería haberlo hecho de otro modo; tampoco estás culpando ni invadiendo su espacio, simplemente estás diciendo que algo no está funcionando y te gustaría que lo cambiaran juntos.
Ahora bien, hablar en primera persona y tomar responsabilidad sobre tus opiniones son el secreto para presentar información contrastante de una manera constructiva. También busca apoyarte en cuestionamientos más abiertos que promuevan un diálogo: “¿con qué frecuencia te reúnes con tu equipo y otros colegas para explorar y conocer cómo están trabajando juntos?” o “¿hay algo que puedas hacer como líder para que este proyecto se corra mejor o simplemente para mejorar la relación?”.
En cuestión de frecuencia para dar y solicitar feedback. En mi opinión, siempre será más productivo y apreciado llevar a cabo la situación sobre la marcha y de forma más casual, tal vez una vez al trimestre. De algo puedes estar seguro: lo menos indicado es esperar esos tiempos de evaluación de desempeño como parte de un proceso corporativo.
Por último, recuerda que crear un ambiente psicológicamente apropiado es tu prioridad como líder; esto, para fomentar el mejor espacio de intercambio de perspectivas de forma sana y sin temores. Para lograr un espacio de seguridad psicológica, puedes apoyarte en los siguientes tres principios:
1.- Liderar con el ejemplo. Sé tú el primero en solicitar feedback a tus reportes directos.
2.- Fomenta la escucha activa. Deja tu celular guardado durante las reuniones y no permitas que las personas se interrumpan entre sí.
3.- Desarrolla una mente abierta. Ayuda a tu equipo a sentirse cómodo recibiendo retroalimentación unos de otros y enséñales cómo escuchar primero, analizar y responder a las opiniones hasta el final.
En las empresas requerimos coordinar esfuerzos con otras personas y en estas interacciones suelen darse conversaciones difíciles. La dificultad de la conversación aumenta si cada uno atribuye intenciones a la contraparte. La cuestión es que solamente podemos saber con certeza lo que el otro hace y dice, pero nunca lo que siente y piensa. Las intenciones de uno son invisibles para el otro. Recuerda que tu mayor responsabilidad como líder es generar un ambiente psicológicamente seguro para que tu equipo se eleve y permita florecer a cada uno de sus miembros.
