Fred Kofman, PhD en Economía por la Universidad de California y fundador del Conscious Business Center, nos dice en su libro La Empresa Consciente que lo contrario de la consciencia no es la inconsciencia, sino el “piloto automático”. Actuar inconscientemente significa hacerlo como un robot, programado por el instinto o la memoria.
Imagina ir por la carretera entretenido en una conversación con alguien, o soñando despierto, y de repente te das cuenta de que te has pasado la salida. No es que perdiste la conciencia, sino que la fijaste en algo externo a guiar el vehículo, confiando en tu «piloto automático». Los detalles relevantes, como la ubicación y las acciones necesarias para llegar a tu destino, se desvanecieron en el fondo de tu mente; tenías los ojos abiertos, pero simplemente no estabas mirando. Este es un claro ejemplo de cómo no deberíamos vivir.
Ser consciente, conectado con el presente, con el momento, con nuestros mundos interno y externo, permite que nos adaptemos al entorno para actuar en consecuencia a mejorar nuestras vidas. Ahora bien, todos los seres vivos poseen cierto nivel de conciencia, pero la humana es única ya que, a diferencia de otros animales, podemos pensar y actuar más allá́ de los impulsos e instintivos.
Podemos ser autónomos, lo que nos brinda un mundo de posibilidades. Cuando vivimos conscientemente, percibimos mejor nuestro entorno y a nosotros mismos, podemos comprender mejor nuestras circunstancias de vida y decidir cómo responder ante ellas de tal manera que satisfagamos nuestras propias necesidades.
No se puede actuar conscientemente a menos que primero definas el futuro que deseas crear y reconocer que no sucederá́ a menos que tú lo lleves a cabo. Primero, debes reconocer la brecha que hay entre lo que es y lo que quieres que sea. Un líder bien integrado huye de una visión negativa y guía a sus equipos hacia el fin deseado, orientado siempre hacia un rumbo positivo e invirtiendo los recursos para cumplir un ideal justo y próspero.
Kofman utiliza una analogía muy certera para ilustrar el concepto de que tu trabajo en realidad no es tu trabajo, sino el objetivo que persigues: Digamos que, si juegas en la posición de portero, la mayoría de las personas dirían que tu trabajo es evitar que el otro equipo anote un gol. De la misma forma, si juegas de delantero, la mayoría respondería que tu trabajo es anotar goles al equipo contrario.
Aun cuando lo anterior suena básico y fácil de discernir, temo decirte que la mayoría de la gente está equivocada ya que «tu trabajo no es lo que haces, tu trabajo es la meta que persigues.
El objetivo de cada uno de los jugadores del equipo es ayudar a que el equipo gane. Así que, si juegas como portero, como delantero o como defensa, da exactamente lo mismo, finalmente, eres un miembro del equipo y, como tal, tu trabajo real es ayudar a que tu equipo gane el partido.
Ahora, con la finalidad de ilustrar mejor el gran desafío que se vive en las empresas, compliquemos un poco el ejemplo: si fueras un portero o un defensa en un equipo de futbol, ¿cuál sería el factor que te pagaría los incentivos por desempeño? ¿Preferirías ganar 5-4 o perder 0-1? Y, si jugaras como delantero, ¿preferirías ganar 1-0 o perder 4-5?
Como delantero, el compromiso con tu equipo te podría llevar a elegir la primera respuesta, pero el compromiso de «premiar la excelencia» pudiera llevarte fuera del equipo. Analicemos con cuidado. Kofman tiene razón cuando nos indica que este es el problema más difícil que cualquier líder dentro de una organización enfrenta y debe resolver: ¿Cómo incentivar a los miembros del equipo a conseguir lo mejor para el conjunto (objetivo plural), en lugar de enfocarse exclusivamente en su área particular (objetivo individual), cuando la evaluación de esos mismos colaboradores estará́ basada en su desempeño particular, y eso los podría desalentar a perseguir lo mejor para el equipo, para el conjunto?
En términos futbolísticos, se vería así: ¿Cómo incentivar al portero y a los defensas a ganar el juego? Teniendo en cuenta que esto exige que no se enfoquen únicamente en prevenir que el otro equipo les meta goles, sino que, al mismo tiempo, se evalúa a estos mismos jugadores en el desempeño del equipo (goles anotados a favor). Esto podría traer como resultado que dejen de perseguir el objetivo del equipo y den prioridad al objetivo individual. El dilema es, en realidad, matemático.
Fred Kofman nos muestra con esta brillante analogía que, con el fin de optimizar el mayor bien (el del equipo en su conjunto), cada miembro del equipo debe estar dispuesto a sacrificar su objetivo individual. Pero con el fin de incentivar a cada miembro del equipo, se debe evaluar y compensar con base en el rendimiento sobre los objetivos individuales. Así que la naturaleza de los jugadores les llevará como tendencia a buscar siempre el desempeño individual y, pasando a un segundo plano, el objetivo del equipo: ganar el partido sin importar el marcador. Ahí́ radica que cada miembro experimente gran desalineación y conflicto, sin importar que el equipo esté conformado por dos personas o se refiera a la corporación entera.
El liderazgo es el proceso mediante el cual una persona incentiva el compromiso interno de otras personas frente a una visión compartida. El liderazgo es, por lo tanto, fuente de inspiración. Los lideres inspiran lo que los gerentes no pueden motivar: gente que da lo mejor de sí́ misma, es por eso que los lideres bien integrados no tienen seguidores. Esto crea una ilusión de conciencia. Pensemos en una carrera, donde parecería que todos los participantes están siguiendo al líder, pero no es así; todos los corredores están tratando de llegar a la misma meta, donde el líder bien integrado y consciente, simplemente es el que está más cerca de ella.
De la misma forma, en una organización, parece que todos los empleados siguen a su líder, pero no es así. Todos los miembros están buscando ser parte de la experiencia de una misma visión. Un líder integrado siempre es el primer seguidor de la visión, por eso pareciera que los otros lo siguen a él en lugar de seguir la visión.
